1 INTRODUÇÃO

As mudanças decorrentes do processo de globalização vêm fazendo com que as empresas sejam constantemente desafiadas a fazer algo novo, buscando de forma incessantes melhorias, reinventando-se em um processo contínuo de inovação para firmar-se como um diferencial no mercado, garantindo a qualidade e o valor agregado ao cliente (DORNELAS, 2003).

O nível de competitividade que vem anualmente disparando e as constantes mudanças do mercado brasileiro, reforça a ideia de que para as empresas conseguirem destaque no mercado, necessitam de mudanças, inserir novos conceitos em seu planejamento estratégico para a inovação e criação de valor. Com esse novo conceito implantado no planejamento estratégico, é possível ampliar o horizonte de negócios da empresa (DORNELAS, 2003; DRUCKER, 2003).

O espírito empreendedor presente na cultura organizacional deve influenciar no modo de operar da organização, pois a orientação empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu desempenho, para que essa orientação tenha êxito precisa estar presente e poder influenciar na missão e na visão da empresa, modificando os processos internos, influenciando a cultura organizacional, consequentemente suas estratégias, objetivos e estruturas (DORNELAS, 2003).

Transformar ideias em realidades colocando-as em prática dentro da organização é o papel dos intra-empreendedores ou empreendedores corporativos. Estes fazem o que é preciso ser feito, independente se precisará pedir ajuda a outros, ou se está trabalhando em cima de uma ideia própria ou não, são os que agem e fazem o negócio acontecer (PINCHOT, 2004).

O processo onde um grupo ou um indivíduo estão interligados a uma organização já existente, onde renovam ou criam uma nova organização, é o que caracteriza como empreendedorismo corporativo (DORNELAS, 2003), constroem alternativas para desenvolver vantagens competitivas no mercado (COVIN; HORNSBY; KURATKO, 2014). O equilíbrio entre a realidade e o sonho consiste no grande desafio do empreendedor corporativo.

As organizações que estimulam a prática de empreendedorismo corporativo, estão sempre um passo a frente, por se antecipar aos fatos, implementar ideias, buscar oportunidades, fazer o diferente e assumir os riscos calculados. No Brasil, ter sucesso com empreendedorismo não é tarefa fácil, por isso ter uma gestão estratégica se tornou um trunfo necessário, os que conseguem estabelecer-se no mercado com êxito, alcançou pela ousadia, criatividade, inovação e persistência, acompanhado de uma grande gestão estratégica (DORNELAS, 2003).

Isto posto, quando se fala de empreendedores, têm-se que são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2008).

A grande dificuldade encontrada na prática de se alcançar os objetivos estratégicos, mostra uma lacuna entre o que foi planejado e o que é executado, assim as organizações que apoiam as práticas empreendedoras dentro do ambiente corporativo e de maneira estruturada executa bem seus planos, terá uma maior possibilidade de sucesso, frente a contínua necessidade de adaptação e alteração de rumos encontrados no ambiente competitivo (BOSSIDY; CHARAN, 2004).

Os deasfios das empresas relacionadas à implementação das estratégias, a procura por flexibilidade e agilidade nos seus processos e principalmente as mudanças enfrentadas no cenário econômico, são fatores chaves que motivam as realizações de ações voltadas para o empreendedor coorporativo (GUEDES, 2009).

A adoção de práticas empreendedoras é um grande diferencial competitivo nas organizações no contexto atual, aos empreendedores cabe a capacidade de controle e execução eficaz, para que na prática tenham uma boa gestão estratégica e competitiva, os que não conseguem executar não constumam alcançar os objetivos almejados e muito menos costumam ter uma segunda chance (BOSSIDY; CHARAN, 2004).

O empreendedor apresenta características fundamentais pautada na visão estratégica como: habilidade para criar algo que possa melhorar as condições internas a organização, comunidade, e da própria família, capacidade de transformação de ideias existentes em oportunidades, talento para melhorar todo o sistema organizacional, tornando mais eficaz, ágil, seguro, mais econômico, acessível e com técnicas superiores (ÂNGELO, 2003).

Uma pesquisa realizada no ano de 2015 pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revelou que em cada dez brasileiros adultos, quatro já tem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de uma. No ano em que a pesquisa foi realizada, a taxa de empreendedorismo no país foi de 39,3%, significando que esse foi o maior índice dos últimos 14 anos e quase o dobro registrado em 2002, quando a taxa foi de 20,9%. Esse número revela que em 2015, 52 milhões de brasileiros com idade entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na criação ou na manutenção de algum negócio, na condição de empreendedor. A pesquisa mostra ainda que houve uma queda nos últimos três anos em relação aos números de empreendedores que estão criando ou já abriram uma empresa por identificarem uma oportunidade, esse número caiu de 70% para 56% voltando ao mesmo patamar de 2007 (GEM, 2015).

A qualidade do empreendedorismo no Brasil tem melhorado bastante como mostra os dados apresentados no GEM de 2014 a 2015, quando o Brasil ganhou duas posições no ranking dos 31 países de economias impulsionadas pela eficiência, indo do décimo para o oitavo lugar, onde a Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) apresentou um crescimento de 17,2% em 2014 indo para 21% em 2015. Essas conquistas de expansão do empreendedorismo se deve a alguns fatores como: o apoio das organizações quanto a capacitação, maior acesso as informações sobre negócios, melhoramento de políticas públicas e a criação do Micro Empreendedor Individual (MEI) (GEM, 2015).

Diante das observações feitas no cenário empresarial, administrativo e acadêmico, pode-se observar a relevância do tema empreendedorismo corporativo. Segundo a base de dados do portal Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) entre os anos de 2008 a 2018 foram publicados por volta de 150 artigos de cunho acadêmico, dissertações de mestrado e teses de doutorado sobre a temática descrita.

Diante do exposto, o empreendedorismo corporativo torna-se o elemento principal para questões de inovação, competitividade e gestão. Desta forma, o presente artigo tem como questionamento inicial de pesquisa: de que maneira o empreendedorismo corporativo é traduzido na gestão estratégica das startups?

Para responder ao problema de pesquisa, esta investigação tem como objetivos: geral - analisar a relação entre empreendedorismo corporativo e a gestão estratégica da startup Upme Brasil; e específicos – apontar as características da empreendedora que moldam a gestão da startup Upme Brasil; e descrever os fundamentos pertinentes ao empreendedorismo corporativo enquanto estratégia da gestão da empresa.

No sentido de alcançar os objetivos previstos, o estudo tem, além desta introdução, o seguinte conteúdo: na próxima seção, apresenta-se as proposições teóricas que relacionam empreendedorismo enquanto destruição criadora do indivíduo e das organizações, tendo como subseções o olhar estratégico do empreendedor e o empreendedor: criador e criatura, e a seção posterior descreve as startup, como uma tipologia de empreendedorismo corporativo; em seguida, é descrita a metodologia do trabalho na seção desenho da pesquisa, que teve como base a aplicação de entrevista, estabelecendo a análise a partir do conteúdo da entrevista, mediante análise semântica; sucede-se a apresentação das discussões e a conclusão.

2 EMPREENDEDORISMO: UMA DESTRUIÇÃO CRIADORA DO INDIVÍDUO E DAS ORGANIZAÇÕES

A essência do empreendedorismo está em fazer a diferença, ultilizar os recursos disponíveis de forma eficiente, buscando oportunidades, estimulando a inovação, e assumindo os riscos calculados (DORNELAS, 2005).

O empreendedor é aquele que contribui para a empresa alavancar suas economias, recursos, motiva talentos e estimula a troca de ideias (CHIAVENATO, 2008). Sua maneira de ver a inovação na prática propicia trazer a centralidade do negócio: as pessoas. Neste contexto, os colaboradores internos ou externos são responsáveis pelas ideias inovadoras, transformando modelos de negócio (COSTA; CERICATO; MELO, 2007).

Portanto as grandes, médias e pequenas organizações estão cada vez mais investindo em empreendedores, estimulando que todos os membros da empresa tenham um espírito empreendedor, afim de estar sempre competitiva e um passo a frente dos concorrentes no mercado, acompanhando as grandes mudanças que diariamente ocorrem no mundo dos negócios, sendo pois o grande desafio integrar pessoas, estrutura e processos (ROBBINS, 2004).

Assim, o empreendedorismo corporativo emerge como protagonista desse novo tempo, tendo como objetivos: estimular funcionários por meio de programas a desenvolverem novas ideias; criar oportunidades em cenários muitas vezes inimagináveis; manter seu negócio competitivo, enxergando oportunidades no mercado, inovando e criando novos negócios; melhorar os produtos e serviços ofertados pela empresa ao cliente, onde a construção e a execução de um bom plano de negócios é um diferencial estratégico; e criar caminho para novas ideias, transformando-as em resultados geradores de valores significativos a empresa (NONATO, 2018).

Diversas organizações encontram ainda grandes dificuldades de implementar a cultura empreendedora, pois isso depende de uma transformação clara e objetiva de sua cultura existente, tornando essencial que os discursos não fiquem apenas no papel e sejam colocados em prática. Em organizações novas, essas dificuldades tendem a serem menores, principalmente quando os gestores possuem um espírito empreendedor como sua característica principal.

Para que o objetivo estratégico funcione com eficiência, é necessário que gestores e subordinados trabalhem em sintonia, favorecendo assim o trabalho e a troca de informações para a missão da empresa, importante também estimular o compartilhamento de conhecimentos entres os colegas, oferecendo responsabilidade e liberdade estimulando assim a criatividade (DORNELAS, 2008).

Implementar o empreendedorismo nas organizações significa conciliar todos os desafios atuais e futuros, estimular pensamentos diferentes, permitindo a criação de novas ideias, gerando assim novos produtos e serviços sem perder o foco, otimizando os recursos organizacionais (DORNELAS, 2008).

O empreendedorismo no Brasil carece do Governo um olhar especial, mesmo com os relativos progressos. Um estudo do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013) confirma isto, mostrando que a taxa de empreendedores iniciais (TEA) no Brasil corresponde a 17,3%. Significando que a cada 100 pessoas 17 estam envolvidas com empreendedorismo, 5 por necessidade e 12 por oportunidade. Com 71% dos empreendedores iniciais por oportunidade o Brasil pode ser considerado o país de maior taxa de empreendedorismo do grupo BRICS, formado por Rússia, China, África do Sul, Índia e Brasil, quando em dez anos saltou de 23% para 34,5%, reforçando a importância do mencionado fenômeno para o contexto socioeconômico brasileiro.

Um dos órgãos mais conhecidos dos empreendedores brasileiros é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) onde surgiu por volta do ano de 1990, este busca dar o suporte necessário ao empreendedor no que precisa para abrir uma empresa. A Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex) nascida também por volta de 1990, através de programas estabelecidos, o tema empreendedorismo passou a ser interessado pela sociedade brasileira. Com grande número de instituições com curso nessa área, o Brasil tem um enorme potencial para desenvolver grandes programas de níveis mundias, de ensino empreendedorismo (DORNELAS, 2008).

O universo educacional tem forte influência na criação de novas empresas, na renovação de posições de comando no mercado, e com isso as Universidades influenciam na mudança de direção abraçadas pelas organizações já existentes, e são nelas onde saem grandes pensadores que são responsáveis por avaliar a economia nacional (BATISTA, 2004).

Ante aos dados históricos do Brasil, verifica-se avanços no número de empreendedores por oportunidade em relação aos empreendedores por necessidade. Dados como esses ainda não são acompanhados por outros aspectos importantes como o rompimento de paradigma cultural, não reconhecendo a valorização de homens e mulheres de sucesso, grandes empreendedores que contribuem ativamente para o aumento da riqueza do país e dificilmente são admirados e reconhecidos, além das políticas públicas voltadas a consolidação do empreendedorismo serem insuficiente no país (DORNELAS, 2008).

Portanto, é de grande importância um maior investimento educacional nesse ramo, política além do acompanhamento dos empreendedores nacionais, mostrando para a sociedade o avanço, a mudança e a importância desse segmento para evolução crescente da economia brasileira, além da diminuição nos números de desempregos no país.

2.1 EMPREENDEDOR: CRIADOR E CRIATURA.

A vida econômica depende da intuição, da capacidade de ver as coisas de forma diferente, levando o produtor a tomada de decisões geradoras de mudanças no comportamento de consumo, que em determinadas situações, faz-se necessário ensinar aos clientes novas formas de desejar as coisas. Emergindo, assim, o conceito de distruição criadora, ou seja, da substituição de antigos produtos e hábitos de consumo por novos (SCHUMEPETER, 1997).

Dornelas (2008) reforça que as grandes transformações ao longo dos tempos fizeram com que se revolucionassem as invenções através da mudança no estilo de vida das pessoas. Pessoas com particularidades especiais questionam, pensam se motivam e empreendem.

Desse modo, os empreendedores precisam atuar com inteligência emocional, equilibrando, em meio as atividades laborais: emoção e razão. Desenvolvendo de forma contínua habilidades e competências para interagir com áreas e setores diversos ao seu foco de investimento (TAJRA, 2014).

Isto só possível, pois o empreendedor é motivado a aprender algo novo todos os dias, não estando preso a padrões convencionais, afora desperta em seus seguidores admiração, reconhecimento, inspiração, entre outras aspirações (DORNELAS, 2008).

No contexto teórico, o empreendedor em sua essência está a frente, antecipando-se aos sinais de novas tendências, vendo o invisível da invenção em uma aplicação prática, que em situações diversas alcança êxito (ROQUE, 2010): tornando-as em inovação. Acrescido a isso, faz a diferença ao ultilizar recursos disponíveis de forma efetiva, buscando oportunidades, estimulando a inovação, realizando e assumindo os riscos calculados, tendo como foco nos resultados financeiros e não financeiros (DORNELAS, 2005; TAJRA, 2014).

Ao desenvolver a arte de mudar, de conquistar e de inovar, o empreendedor se caracteriza pela (EMPREENDA E REALIZE, 2013; TAJRA, 2014; SEBRAE, 2014): (1) autoconfiança - convicção de sua capacidade de realizar algo, pois reconhece seu valor, tem a certeza de seu controle emocional diante de frustrações, que surgir ao longo do caminho; (2) boa comunicação - capacidade de passar informações confiáveis e claras aos clientes, fornecedores, investidores, parceiros e colaboradores; (3) criatividade – capacidade de encontrar métodos novos para executar tarefas novas e diferentes do habitual; (4) flexibilidade – capacidade de adaptação às surpresas e aos inconvenientes que podem acontecer todos os dias, evitando a desmotivação e desistência no negócio; (5) iniciativa, que é uma característica que engloba todas características já citadas; (6) liderança – capacidade de incentivar e motivar as pessoas envolvidas criando condições adequadas para que possam contribuir de forma positiva; (7) capacidade de planejamento e controle - articula e pensa antes de agir orientando as ações em todos os departamentos de uma organização, buscando minimizar riscos desnecessários e irracionais; e (8) perseverança – capacidade de lutar, mediante esforço e sacrifício, no intuito de manter-se firme diante das adversidades; e (9) sensibilidade forte para os negócios, sendo capaz de sempre identificar oportunidades.

Isto posto, compreende-se que o empreendedor é aquele indivíduo criativo, inovador, corajoso e que estabelece estratégias que norteiam seu futuro, mediante a criação de projetos e metas, controlando todo processo e busca incessantemente resultados superiores. Sabem exatamente como e quais produtos e serviços devem ser colocados no mercado. Acredita que para alcançar o sucesso, precisa acreditar sempre na sua capacidade, na liderança e está motivado. Maximiza seu desempenho a curto prazo e planeja a logo prazo, é aquele que identificar, analisa, define, decide e monitora o desempenho do seu negócio. É flexível para seguir novos rumos e desviar de problemas que possam surgir no meio do processo.

Por fim, pode-se inferir que os empreendedores são geradores de riqueza, pois conseguem, em prol de um desenvolvimento econômico, aperfeiçoar conceitos de produtos/serviços e processos, romper paradigmas, criar novos postos e tipos de trabalho, estreitar as relações laborais, suprimir barreiras comerciais e culturais (DORNELAS, 2008).

2.2 O OLHAR ESTRATÉGICO DO EMPREENDEDDOR

Para alcançar com êxito os objetivos traçados pela organização é preciso determinar a melhor estratégia a ser adotada (PASQUALE, 2012). Estratégia é a maneira, o caminho que norteia ou a formulação adequada de uma ação para um melhor posicionamento da empresa diante do mercado e o seu ambiente, alcançando de maneira diferenciada os objetivos e desafios estabelecidos (OLIVEIRA, 2004). As estratégias são baseadas de acordo com os objetivos estabelecidos e influenciadas pela missão, visão, crenças, valores e o ambiente da organização. Consistem em ações na qual a empresa deverá realizar para atingir seus objetivos.

A necessidade da estratégia surge quando ideias e oportunidades novas aparecem, contribuindo no processo de transformação de ideias em melhorias nos produtos e serviços ofertados ao cliente. O gerenciamento eficaz de uma estratégia e inovação requer um trabalho conjunto entre colaboradores e estrategistas com visão a longo, buscando orientar novos projetos de desenvolvimentos nos negócios da organização. Isto deve ser visto e implementado de maneira integrada na organização como um todo, e não apenas em uma ação isolada esporádica (PINCHOT, 2004).

Em um mercado cada vez mais acirrado, competitivo e turbulento, a estratégia representa um valioso instrumento de gestão empresarial, possuindo como objetivo principal utilizar de maneira sistematizada e objetiva os recursos internos da empresa, competências e qualificações com a finalidade de preprarar a organização para enfrentar as mudanças, as dificuldades, e o ambiente hostil da atualidade (DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007).

Na geração de estratégia se identifica mais forças do que fraquezas, mais oportunidades do que ameaças e mais capacidade para melhorar o desempenho do que deteorização. As características que formam essas personalidades na criação de estratégias são (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2010):

1. A geração de estratégias é denominada pela busca cativa de novas oportunidades, no critério empreendedor. O foco de uma organização empreendedora está nas oportunidades, seus problemas são secundários;

2. O poder em uma organização empreendedora é central, somente nas mãos do executivo principal;

3. A geração de estratégias é caracterizada por grandes saltos para frente, em em cenários de incerteza. Na organização a estratégia é movida pela tomada de grandes decisões, pela ousadia e o olhar sempre a frente, o executivo procura condições de incertezas para a empresa obter ganhos consideráveis; e

4. A meta dominante na organização empreendedora é o crescimento. Os empreendedores são motivados pela necessidade de realização e do sucesso, as metas da organização são simplesmente uma extensão das metas do empreendedor.

Em um mundo cada vez mais globalizado, é preciso refletir sobre alguns conceitos essenciais sobre o tema, para melhor compreender a correlação entre gestão estratégica e a globalização, como o planejamento estratégico e o gerenciamento estratégico.

O planejamento estratégico está diretamente relacionado a aplicação de um conjunto de meios e ações, de maneira técnica, científica, estruturada e bem articulada, com a visão sempre direcionada aos objetivos traçados de acordo com a competitividade e as influências do ambiente no qual a organização está inserida e oque se pretende promover de impacto e surpresa. O gerenciamento estratégico está na metodologia e estilo no tratamento dos negócios que é definido pela organização, dependendo de onde ela se estabelece, em consequência de um correto planejamento estratégico (CAVALCANTI, 2007).

Grande parte das ideias inovadoras nas organizações surgem das necessidades de análise de processos, mudanças em canais de valor e em fracassos inesperados, no qual se busca uma reversão (CHIAVENATO, 2003).

A necessidade de aplicação de técnicas inovadores emergem devido ao rápido avanço tecnológico. Em um ambiente de constantes mudanças, flutuações e inovações no mercado, a necessidade de conhecimento e informação como base para novos produtos e serviços, são essenciais para a sobrevivência das organizações (CORREIA; GOMES, 2012).

Com a evolução organizacional é necessário a aplicação de técnicas para garantir a sobrevivência da empresa, e através da inovação garantir a adaptação ao contexto ambiental. A inovação na maioria das vezes será reflexo da demanda de diferentes segmentos de mercado, formulando novos conceitos baseados em novos conhecimentos técnicos e cientificos (CHIAVENATO, 2003).

As constantes mudanças têm obrigado as empresas a competir com o tempo, refletindo uma forte pressão nas organizações, não apenas para introduzir produtos novos no mercado, mas também fazê-los de forma mais rápida que seus concorrentes, garantindo a qualidade e a diferenciação (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

As mudanças não estão restritas somente ao mercado, uma das principais mudanças está no compromentimento do consumidor, onde cada vez mais buscam melhores produtos e serviços, deixando para trás a relação somente preço e agora a relação preço e qualidade (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

Para isso a inovação tem grande contribuição, pois são os produtos novos que permitem capturar e reter boas novas fatias de mercado, aumentando a lucratividade em mercados as vezes menos explorado. Em produtos que já estão em sua fase de maturidade, a competitividade em resultados está ligado não somente na capacidade de oferecer preços mais acessíveis mas também há inúmeros fatores que em muitas vezes passam despercebidos pela organização como o modelo, customização e a qualidade (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

A abertura de novos mercados assim como novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros consiste em inovação. O que move a inovação, são as habilidades de relacionamentos, detectar oportunidades tirando proveito delas (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

O cenário está cada vez mais em favor das organizações que buscam mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos, transformando as novidades em ofertas de seus produtos e serviços. Isto tem se tornado uma forte tendência para o crescimento econômico das empresas em níveis nacionais. Transformar ideias e conhecimentos em produtos e serviços tem sido o motor da economia moderna (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

As organizações precisam estar sempre atentas para que vantagens geradas através da inovação não percam seu poder competitivo a medida que outras empresas passem a copiar, sendo necessário a constante capacidade de progredir para inovações ainda maiores, não ficando para trás pelo comodismo (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

Para uma organização obter vantagens competitivas pela inovação existem algumas formas (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008): (1) novidade no processo, oferecendo algo que não seja possível imitar, de forma rápida, personalizada, com um certo grau de complexidade oferecendo algo que os outros tenham grande dificuldade em dominar; (2) a proteção legal de propriedade intelectual, garantindo algo com que os outros não consigam ao menos que paguem pela licença; (3) ampliar e acrescentar fatores competitivos, alterando a base de concorrência, de preço do produto por preço e qualidade; (4) tempo e oportunidade, garantir a vantagem de ser o primeiro a entrar, pois isso pode significar uma boa fatia do mercado para os produtos novos; (5) desenvolvimento robusto, oferecer produtos que é a base sobre a qual outras variações e gerações podem ser construídas; e (6) reconfiguração de partes do processo, recriar formas onde as partes do sistema interagem

Isto exposto, compreende-se que a inovação e a estratégia competitiva depende muito mais da nossa capacidade de encontrar novas formas, maneiras, técnicas de fazer as coisas e alcançar vantagem competitiva e estratégica, para manter de forma contínua as oportunidades, garantindo sempre a vantagem (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).

3 STARTUP – UMA TIPOLOGIA DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Empresas nascentes de base tecnológica, que possuem na inovação seus fundamentos de estratégia competitiva, com caráter de organização temporária com potencial de rápido crescimento gerando lucros em ambientes de extrema incerteza, buscando um modelo de negócios que possa se tornar repetível e escalável, são denominadas de startups (MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005).

Diante das mudanças de postura por parte dos clientes se tornando cada vez mais exigentes ao mercado, um novo cenário competitivo têm se desenhado, onde empresas nascentes e de base tecnológica, chamada de startup passaram a competir com grandes empresas em termos de inovação. Apesar do grande destaque que as startups têm alcançado em relação a inovação e retorno financeiro, elas enfrentam dificuldades similares as empresas de modelos tradicionais. Por conta da vulnerabilidade inicial o fracasso é uma forte ameaça, mesmo para as startups que possuem modelos originais de negócios, recursos e empreendedores habilidosos (MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005).

Por conta da incerteza em relação ao modelo de negócios, as startups assumem uma posição indefinida no mercado na busca por oportunidades. Essas oportunidades são almejadas por meio da inovação e desenvolvimento dos produtos e serviços com valor agregado (MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005).

A pequena disponibilidade de recursos, menor produtividade e competição com empresas já estabelecidas no mercado, é uma das principais dificuldades enfrentadas por startups. Isto dificulta o desenvolvimento de inovações e restringe as contribuições com o desenvolvimento tecnológico (LERNER, 2010; MASON; BROWN, 2013).

Fundadores de startups possuem um entusiasmo forte, o que faz compensar de forma parcial a vunerabilidade inicial. Porém em um cenário de longo prazo, para que o empreendimento se sobressaia é necessário boas estratégias, bons planos, estrutura, construir sua legitimidade e conseguir acesso a recursos externos (STRODOMSKYTE; DAI; HAUGE, 2012).

É notável que o fracasso de algumas startups é decorrente da vulnerabilidade, das incertezas e alguns outros fatores como: a fascinação ligada a um bom plano, uma boa pesquisa de mercado e uma estratégia sólida. O que mais pesa no insucesso é que as startups operam ainda com incertezas, elas não sabem quem são seus clientes e como devem ser seus produtos. Em um cenário onde é cada vez mais difícil prever o futuro, por conta das oscilações do mercado, dificulta ainda mais o sucesso de uma startup, e por conta da administração tradicional falhar nas soluções dos problemas, os empreendedores simplesmente jogam a toalha e adotam a escola de startups “simplesmente faça” (RIES, 2012).

Isto posto, percebe-se que startups é uma alternativa muito boa para determinadas oportunidades de mercado, pois se diferencia dos demais seguimentos já existentes, oferecendo opções novas a sociedade, porém se faz necessário que o empreendedorismo esteja sempre presente no dia a dia de forma ativa, para assim estar atento ao mercado e suas mudanças, ter um bom plano de negócio e ser flexível, ter disponibilidade e acesso a recursos externos, tendo uma visão orientada para a tecnologia e inovação, o desenvolvimento de produtos e serviços agregando valor a eles, oferecendo a seus clientes uma boa solução para suas necessidades.

4 MÉTODO

Esta investigação, do ponto de vista de sua natureza, é aplicada, pois objetiva produzir conhecimento para aplicação prática dirigida a responder o seguinte problema de pesquisa: de que maneira o empreendedorismo é traduzido nas ações estratégicas das startups?

Quanto à classificação da abordagem do problema, a pesquisa é de natureza qualitativa, pois foca em identificar e analisar dados que não podem ser mensurados numericamente, voltados para aspectos qualitativos de determinado assunto, e considera-se a parte subjetiva do problema (MATIAS-PEREIRA, 2012).

No que tange à categorização de seus objetivos, esta pesquisa tem caráter exploratório e descritivo, ou seja, busca “descrever as características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis” (MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 89). Será descrito a relação entre empreendedorismo corporativo e a gestão estratégica startup Upme Brasil.

Referente aos procedimentos técnicos de coleta de dados o presente trabalho se caracterizará como bibliográfica e estudo de caso. É bibliográfica, pois buscará estudos elaborados e publicados anteriormente, como propõe Matias-Pereira (2012, p. 89) “quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na internet”. A partir da revisão bibliográfica é possível realizar um diálogo reflexivo entre os conceitos existentes sobre o tema e os resultados que serão obtidos.

É um estudo de caso pois é uma pesquisa empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não puderem ser claramente evidentes” (YIN, 2015). Dentre as modalidades que o estudo de caso oferece, se escolheu o formato de caso único, sob a justificativa de que esta demanda acadêmica denota um caso crítico, peculiar, revelador e longitudinal.

Optou-se por utilizar a amostra não-probabilísticas intencional, também conhecida de amostragem por julgamento, pois permite ao pesquisador escolher conforme seu “interesse”. Definiu-se para obter um resultado mais fidedigno e facilitar a condução operacional da pesquisa, entrevistar a proprietária e gestora da Startup Upme Brasil, caracterizando o estudo como uma amostra não probabilística e por acessibilidade.

Quanto ao tipo de instrumento, o presente estudo utilizará de entrevista presencial semiestruturada, objetivando conseguir informações em profundidade e que se tenha consonância com a entrevista qualitativa. Salienta-se que a entrevista é uma conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informação do respondente (COOPER; SCHINDLER, 2003). A entrevista pode ser (SILVA, 2005; GIL, 2010): (1) padronizada ou estruturada é realizada mediante a elaboração de um roteiro previamente estabelecido; (2) semiestruturada possui um roteiro básico para guiar o pesquisador, mas existindo a possibilidade de incluir ou excluir perguntas de acordo com a necessidade da entrevista; e despadronizada, que não há um roteiro rígido, podendo explorar amplamente algumas questões. Foi aplicada a entrevista semiestruturada (ver questionário - APÊNDICE I - e autorização do estudo organizacional - APÊNDICE II), que aconteceu na primeira semana de Outubro de 2018.

Para a interpretação dos dados coletados nesta pesquisa optou-se pela análise de conteúdo, mediante a técnica de análise de semântica. Esse método consiste em uma técnica de pesquisa que possibilita a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto de uma comunicação por meio do jogo de palavras (COOPER; SCHINDLER, 2016).

O sujeito de análise da pesquisa foi a entrevista realizada com empreendedora. Seu processo de sistematização se fundamentou na análise sintática, tendo como parâmetros palavras, expressões, frases ou parágrafos, onde as palavras foram as menores e mais confiáveis unidades de análise (COOPER; SCHINDLER, 2016). Além disso, a identificação das classes/categorias da pesquisa teve como procedimento técnico as classes teóricas, ou aquelas que surgiram no processo de análise dos dados, identificadas a partir das ligações e padrões fundamentais emergidos a partir das palavras (GRAY, 2014).

Para tal, utilizou-se o software IRAMUTEQ 0.7 ALPHA 2, cujo propósito foi identificar, no primeiro momento, as unidades de contexto iniciais (UCI) em unidade de contexto elementares (UCE), quantidade de palavras, frequência média e número de hápax (palavras com frequência igual a um). Em seguida criou-se dicionário de formas reduzidas das palavras ativas e suplementares, bem como a classificação hierárquica descendente (CHD), a conexidade entre as palavras e a nuvem de palavras (CAMARGO; JUSTO, 2013).

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

São descritas as seguintes análises: lexicais clássicas; especificidades; classificação hierárquica descendente e nuvem de palavras; e similitude. Posteriormente, foi realizada a discussão dos resultados.

5.1 DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO – UPME

A ideia do aplicativo UPME Brasil nasceu de um trabalho acadêmico efetuado por um grupo de estudantes durante disciplina de Inovação da especialização em gestão estratégica e empreendedora da Universidade Estadual do Ceará (UECE). Os empreendedores durante o desenvolvimento de um plano de negócio inovador encontraram no mercado de beleza deficiências de comercialização de serviços para o empreendedor individual.

Então iniciaram a construção do modelo de negócio, o qual trazia em sua centralidade: conforto, qualidade e serviços para os consumidores associado a praticidade e agilidade que um aplicativo oferece. Resultando, assim, em uma plataforma de consumo colaborativo denominada Upme Brasil.

A plataforma digital permite ao profissional da beleza se conectar com o mercado consumidor, propiciando benefícios mútuos ao profissional, aos clientes, bem como aos detentores da plataforma. A dinâmica da plataforma busca: (1) incentivar a profissionalização e formalização dos empreendedores individuais e propiciar a conectividade entre o mercado consumidor e os profissionais de beleza, gerando mais serviços não apenas para salões já existentes de beleza, mas também aos profissionais que não tem condições de ter um espaço físico, e com a plataforma digital passar a ter serviços diários. (2) facilita aos consumidores encontrarem profissionais de beleza, reduzindo o risco de insatisfação e tempo de busca, pois cada profissional em seu perfil cadastrado tem avaliações, e a respectiva localização de sua atuação, e ainda o benefício do cliente ter o serviço realizado na sua própria casa, o que reduz o transtorno de perder tempo em trânsito, ficar esperando ser atendido no salão, além do poder de escolha do serviço por diversas formas de avaliação (individual do profissional ou salão, preço e distância) permitindo o cliente escolher o que melhor lhe satisfaz. O aplicativo encontra-se disponível nas plataformas digitais de Android e IOS.

5.2 RESULTADOS DA ANÁLISE DO CONTEÚDO

A análise dos resultados da pesquisa partiu da entrevista (corpus documental) com a gestora da UPME, Bruna Ximenes. Foram realizadas 24 perguntas, o que resultou em: corpus dividido em 94 unidades de contexto (UCE) (segmentos de textos definido em função do número de palavras e pontuação); com um número de 3.268 palavras; e 842 formas de palavras, das quais 460 palavras foram citadas uma única vez, representando 54,63% desse corpus.

Gráfico 1 – Diagrama de Zipf

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

Posteriormente, identificou-se, no contexto das classes de palavras ativa (adjetivo, advérbio, verbo e substantivo) conforme quadro a seguir:

Palavra	Classe Gramática	Frequência	Palavra	Classe Gramática	Frequência
Não	Advérbio	66	Bruna	Substantivo	6
Querer	Verbo	24	Upme	Substantivo	6
Mais	Advérbio	21	Melhor	Adjetivo	5
Já	Advérbio	19	Bem	Substantivo	5
Só	Advérbio	19	Negócio	Substantivo	5
Lá	Advérbio	18	Inclusive	Advérbio	4
Mesmo	Advérbio	16	Jeito	Substantivo	4
Procurar	Verbo	12	Vida	Substantivo	4
Também	Advérbio	11	Próprio	Substantivo	4
Achar	Verbo	10	Agente		4
Sempre	Advérbio	10	Salão	Substantivo	4
Como	Advérbio	9	Tentar	Verbo	4
Aplicativo	Substantivo	8	Ano	Substantivo	4
Né	Advérbio	7	Emprego	Substantivo	4
Ficar	Verbo	7	Senhor	Substantivo	4
Quando	Advérbio	7	Ferramenta	Substantivo	4
Exemplo	Substantivo	7	Menino	Substantivo	4
Até	Advérbio	6	Reunião	Substantivo	4
Dinheiro	Substantivo	6	Mudar	Verbo	4
Começar	Verbo	6	Tradicional	Adjetivo	4
Ao	Preposição	6	Existir	Verbo	4
Aqui	Preposição	6

Quadro 1 – Dicionário de palavras

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

O jogo dessas palavras é apresentado, também, no formato de nuvem de palavras.

Figura 1 – Nuvem de palavras

Fonte: Dados da Pesquisa.

5.3 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Na sequência, a análise fatorial de correspondência permitiu verificar as relações entre as palavras num plano gráfico, demonstrando a articulação das palavras no discurso da entrevistada (ver gráfico 2).

Gráfico 2 – Resultados, especificidades e AFC

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

O jogo dessas palavras permitem: apontar as características da empreendedora que moldam a gestão da startup Upme Brasil; e descrever os fundamentos pertinentes ao empreendedorismo corporativo enquanto estratégia da gestão da empresa. A base para essa análise tem como referência os questionamentos efetuados na entrevista, permitindo associar a teoria abordada no referencial teórico e o discurso da entrevistada.

No primeiro quadrante pode-se verificar que as perguntas 13, 18, 17, 28 e 29 apresentam uma ligação. As palavras de referência são: exemplo, vez, quando, melhor, levar, emprego, sofrer, beleza, justamente, busca, diferencial, planilha, curso, profissional, autônomo, cliente sair e casa. Este jogo de palavras se refere a identificação dos processos de estratégia no contexto da startup. Seguem trechos da narrativa da empreendedora.

Eu tenho uma lista de todos os meus concorrentes uma planilha, nessa planilha eu tenho tudo que eles tem e o que eu tenho e o que eu não tenho, e ai eu comparo mensalmente todos eles com o meu, e ai eu sempre foco por que o meu diferencial é que eu atendo o profissional autônomo que é um profissional que antes não tinha o espaço no mercado[...] (ENTREVISTADA, 2018).

[...] justamente pra manter ela mais à vontade possível, ela quer fazer a unha com esmalte da Malásia ela faz a unha com esmalte da Malásia, é a criatividade dela, e quem modela isso é o mercado não sou eu (ENTREVISTADA, 2018).

[...] quando você estar lá passando pelo INSTAGRAM ai tem Upme, “ganhe dinheiro sem sair de casa”, a minha propaganda ai a pessoa vai lá e como ela estar no wifi a probabilidade dela baixar meu aplicativo é muito maior do que eu ir lá falar com ela por que muitas vezes é “ah mas eu não tenho internet [...]”

Diante do discurso da empreendedora, constata-se que ela procura ser a melhor, estar sempre um passo à frente de todos, um exemplo a ser seguido sendo reconhecido pelo esforço e alcance do sucesso, além de querer levar não somente emprego aos parceiros, mas torná-los empreendedores. Reforçando o proposto pela teoria, na qual o empreendedor nato não quer ficar preso e sofrer em uma caixinha com emprego certo, por isso busca incessantemente um diferencial, aprimorando seu conhecimento mediante realização de curso, por conseguinte, tornando-se um profissional mais qualificado. Este esforço conferiu-lhe habilidades e competências para unir a necessidade de profissionais autônomo da indústria de beleza ao processo de comércio virtual.

Ao mesmo tempo, em que estas características são reforçadas pelos autores como elementos essenciais do perfil empreendedor.

“São sempre motivados, entusiasmados pelo o que fazem, querem ser reconhecidos e admirados, referenciados e servir de inspiração, não se satisfazem em ser só mais um na sociedade” (DORNELAS, 2008).

“Aquele que ver oportunidade onde poucos a enxergam, estando sempre um passo a frente, antecipando-se aos sinais de novas tendências são os empreendedores” (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009)

O gráfico de similitude reforça esses achados.

Gráfico 3 – Similitude

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

No segundo quadrante, pode se observar que as perguntas 07, 08, 10, 14, 19 estão fortemente presentes e interligadas entre os dois objetivos trazidos no estudo fortalecendo seus conceitos: os fundamentos pertinentes ao empreendedorismo corporativo enquanto estratégia de gestão; os processos de estratégia; e as características de uma startup.

As principais palavras deste segmento foram: inquietação, negócio, próprio, plano, dentro, especialização, financeiro, professor, aula, incentivar, projeto, mudar, caixinha, diferente e reinventar. Isto é reforçado no gráfico de similitude (ver gráfico 4). Essas palavras possuem algumas características marcantes, que reforçam conceitos que somente o empreendedor em sua natureza possui, como: (1) sua inquietação de nunca estar satisfeito, por isso sempre busca algo mais; (2) ele busca especialização através de aulas e professores, no intuito de fazer o melhor plano de negócio dentro do seu desejo de projeto para o seu próprio negócio; e (3) ser diferente no mercado se reinventando cada dia mais, mantendo-se assim sempre um desejo desafiador.

Gráfico 4 – Similitude

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

Vale ressaltar que, entre os quadrantes um e dois, ficou uma palavra: ferramenta. Na verdade, ela é uma “peça” quase fixa que estará sempre presente em tudo que o empreendedor desejar fazer, seja para aprimorar seus conhecimentos, elevando seu grau de profissionalismo, tornando-o diferente, ou, ainda, contribuindo para criação de controles (custos, recurso e tempo). E assim, em todos os aspectos, essa palavra estará presente pois pra tudo preciso de um meio chamado ferramenta para que saia da melhor maneira possível.

“Estimular funcionários por meio de programas a desenvolverem novas ideias, criar oportunidades em cenários inimagináveis, manter seu negócio competitivo, enxergando oportunidades, inovando e criando novos negócios, assim como melhorar os produtos e serviços ofertados pela empresa ao cliente, isso é empreendedorismo cooporativo” (NONATO, 2018).

No terceiro quadrante, há uma inter-relação entre os dois objetivos, os quais estão presentes em meio as perguntas 09, 16, 17, 26, 27, 30 e 24. As palavras significativas foram (ver gráfico 5): não, resolver, agora, aparecer, dia, existir, maior, medo, oferecer, usuário, baixar, procurar, receber, entrar, bom, chamar e achar.

Gráfico 5 – Similitude

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

Uma característica marcante do empreendedor é que ele aceita receber um não, mas não se conforma com ele, então a partir daí ele vai em busca de solucionar o que tem que ser solucionado, melhorar o quem tem que ser melhorado, não deixa nada pra depois tudo tem que ser resolvido no dia a dia diante dos fatos. Ele tem medo, porém a busca em ser melhor, o concede coragem para alcançar seus objetivos. Ele faz aparecer novos conceitos e oportunidades a clientes e usuários. Ele acha mais benefícios que tragam e chamem atenção dos clientes, não somente com bons produtos, mas com bons negócios, serviços, atendimento sempre elevando os valores agregados.

“Saber transformar contextos, gerar resultados, estimular a colaboração e criação de relacionamentos pessoais, fazendo o que se gosta com autoconfiança, entusiasmo, dedicação, otimismo e necessidade de realização são aspectos que o empreendedor através de um comportamento criativo e inovador faz de forma eficiente em uma organização” (MENEZES, 2003).

No quarto quadrante, também, observa-se que foram relacionadas as questões 02, 06, 11, 12, 15, 23 e 24. Essas palavras fortalecem conceitos marcantes sobre os empreendedores abordados nos dois objetivos, como: querer, participar, gente, tradicional, ideia, jeito, bem, além, sócio, custo, dividir, reunião, tarefa, acreditar, condicionar, solução.

Gráfico 6 – Similitude

Fonte: Dados da pesquisa, 2018.

O marcante dessas palavras é o fortalecimento do conceito de espirito empreendedor, que vai contra tudo aquilo que estar vinculado a cultura da empreendedora, quebrando conceitos de ser tradicional e dentro de uma caixinha, indo além, buscando participar de ideias novas, se reinventar, dividindo opiniões e trazendo pessoas para entrar nos seus projetos como sócios. Essa atitude facilita a gestão estratégica diminuindo as questões de custos, melhorando a inovação, com mais pessoas trazendo ideias, planos, metas, conceitos pro seu negócio, logo ele busca estar sempre envolvido com pessoas que também trazem esse desejo empreendedor, participam sempre de reuniões dividindo opiniões, esse desejo de acreditar que é possível ir além e alcançar os seus objetivos, buscar o sucesso, não querer ser só mais um no mercado, ser um diferencial, trazendo soluções faz com o que o empreendedor se sinta bem.

Portanto diante da análise de conteúdo e os autores trabalhados pode-se verificar que o indivíduo empreendedor traz ao ambiente de trabalho um padrão de conduta orientado para destruição criadora, impactando direta e positivamente no desempenho dos colaboradores. Criando na organização em que está, a cultura empreendedora.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo analisa a influência do empreendedorismo corporativo como estratégia de gestão na startup Upme Brasil, partindo das proposições teóricas de Dornelas (2005, 2008), Tajra (2014), Pinchot (2004), entre outros.

Considerando a entrevista realizada com empreendedora, observou-se que conceitos e características trazidas na literatura estão presentes em sua fala. Entre os quais se destaca: a inquietação, o desejo de querer melhorar e está frente ao mercado. Isto demonstra sua disposição em querer e buscar sempre mais, estar atenta as tendências do mercado e seus acontecimentos, solucionando problemas e nunca perdendo tempo se lamentando.

Outro fato relevante está na preocupação da empreendedora em não querer se capacitar sozinha, mas de levar essa oportunidade de capacitação a todos envolvidos na empresa de forma direta e indireta. Ressalta-se, ainda, o fato da empreendedora aceitar receber um não, porém não se conforma com ele. Isto reforça a ideia da inquietação, de querer sempre melhorar e de estar um passo à frente do mercado, pois depois do não recebido ela vai fazer todos os esforços possíveis, dedicando tempo e esforço para que ele vire um sim, e a partir daí vire uma oportunidade e não um problema. É esse desejo de estar sempre na ponta da inovação, de olho em tudo que acontece no mercado e em todas as mudanças, além de levar o que a de melhor aos seus clientes, sempre atendendo suas necessidades com conforto e segurança que moldam as características da entrevistada em sua gestão da startup UPME Brasil.

Isto posto, conclui-se que, a agregação das teorias do empreendedorismo corporativo como estratégia de gestão, possibilitam a construção de uma organização inovadora, que transcende a forma estrutural tradicional, possibilitando a alavancagem da vantagem competitiva, mediante atividades de soluções de problemas, de forma criativa, sistêmica, cooperativa, cultural e ética, competências que associadas aos diversos níveis estratégicos, contribuem para melhorar a qualidade de vida e proporcionar o sucesso da organização e de seus colaboradores.

Devido a utilização da narrativa da idealizadora da Upme Brasil para realização desse estudo, sugere-se futuras pesquisas que incluam os demais representantes dessa organização.

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