1 INTRODUÇÃO
A partir de 1990, o Brasil sugeriu a
primeira proposta de Política Nacional de Segurança Alimentar, sendo uma ação
estratégica do Governo Federal, objetivando a ações e políticas públicas
permanentes e intersetoriais, orientadas pelos princípios de soberania
alimentar e do direito humano à alimentação adequada (BASTOS; COSTA, 2007;
GOVERNO FEDERAL, 2009). Esta ação, no entanto, foi tardia quando comparada a
outros países como Estados Unidos e Canadá, que iniciou nos anos de 1980
(TERON; TARASUK, 1999).
Em 2006, foi criada a Lei Orgânica de
Segurança Alimentar (LOSAN), objetivando responsabilizar o governo a garantir o
acesso regular e contínuo aos alimentos, para suprir as necessidades básicas de
segurança alimentar e nutricional (SAN) da classe menos favorecida, contando
com a colaboração das entidades e da população, como forma de reduzir as
desigualdades sociais (BRASIL, 2006).
Neste sentido, os bancos de alimentos (BA)
foram criados para arrecadar e distribuir alimentos por meio da articulação com
setor alimentício e a sociedade civil, por conseguinte, amenizando o problema
da fome (COSTA et al.,
2014).
No Brasil, não há indicadores precisos
sobre o desperdício de alimento ao longo da cadeia produtiva; estima-se que as
perdas pré-colheita para produtos com maior durabilidade, como grãos e cereais,
está na faixa de 5% a 30% e, para os produtos hortícolas podem variar entre 15%
até quase 100% (COSTA et al., 2014).
Salienta-se que, em 2015, o Brasil
produziu 209,7 milhões de toneladas de alimentos, superando 7,8% em relação a
2014, tornando-se um dos mais importantes produtores de alimentos no cenário
mundial (IBGE, 2015). Contudo, enfrenta condições deficitárias na infraestrutura
de armazenagem e de escoamento dos produtos, e baixa difusão de prática de
aproveitamento dos alimentos, o que ocasiona perdas persistentes (BASTOS;
COSTA, 2007; COSTA et al.,
2014).
Atrelado a este fato, em 2017, a Food and Agriculture Organization (FAO),
entidade da Organização das Nações Unidas (ONU), alertou a possibilidade de que
o Brasil possa voltar ao mapa da fome (BRASIL 247, 2017). Portanto, os BA´s
ressurgem como elementos estratégicos para combate a insegurança alimentar e
nutricional. Por conseguinte, as questões relacionadas à gestão dessas
entidades assumem posição de destaque no desenvolvimento sustentável do Brasil,
contribuindo diretamente nas práticas sociais assistencialistas,
financiadas em parte pelo poder público e pela iniciativa privada.
Os modelos de responsabilidade social
corporativa, embora retratem a importância da interdependência organizacional,
o foco está na tensão entre sociedade e empresa, mesclando filantropia e ações
desconectadas com a estratégia da empresa. As práticas sociais, no entanto, devem estar articuladas as estratégias
de negócio das organizações, buscando formas de se adaptarem ao ambiente,
considerando externalidades geradoras de custos sociais, para obtenção de
vantagem competitiva sustentável (PORTER; KRAMER, 2006).
Esta perspectiva
traz uma nova modelagem de formulação da estratégia para as empresas, incluindo
as considerações sociais e ambientais, partindo do conceito de valor
compartilhado, o qual reconhece as necessidades da sociedade e não só necessidades
econômicas convencionais que definem a configuração de mercado,
além de serem geradoras de custos internos para a empresa. Ao conectar o sucesso da empresa com o progresso da
sociedade, surge novas alternativas de atender as necessidades, ganhar eficiência,
criar diferenciação e expandir mercados (PORTER; KRAMER, 2006).
Por conseguinte, incluem-se variáveis socioambientais, estabelecendo uma nova
lógica de gestão para as empresas obterem sucesso no mercado.
Face ao exposto, o artigo lança luz sobre a relação
entre as teorias do design e de estratégia para obtenção de vantagem
competitiva das organizações, mediante o exercício da responsabilidade
socioambiental, sendo, pois, relevante devido à incipiência na literatura
nacional, dedicada a entender o design estratégico desenvolvido pelos mercados
de hortifrutigranjeiros de entrepostos públicos (CEASA/CE), integrados às
políticas públicas, contribuindo para o desenvolvimento econômico de seu
entorno e, por conseguinte, gerando bem-estar social.
Assim, a questão de pesquisa deste trabalho é: De
que maneira a gestão do design integra as ações estratégicas dos mercados de
hortifrutigranjeiros de entrepostos públicos (CEASA) e os bancos de alimentos?
Para responder a essa indagação, definiu-se como
objetivos: geral –
investigar a gestão do design estratégico, enquanto integradora das ações
estratégicas dos mercados de hortifrutigranjeiros de entrepostos públicos (CEASA/CE)
e os bancos de alimentos; específicos:
(1) modelar a integração das ações estratégicas da CEASA/CE e do BANCE; e (2)
identificar os traços da gestão do design na integração da estratégia da
CEASA/CE e do Banco de Alimentos Nutricional do Ceará (BANCE).
No sentido de alcançar os objetivos previstos o
estudo tem, além desta introdução, o seguinte conteúdo: na próxima seção,
apresentam-se as proposições teóricas que relacionam a gestão do desing e da
estratégia; em seguida, é descrita a metodologia do trabalho na seção desenho
da pesquisa, que teve como base a aplicação de entrevista, visita técnica e
análise documental, estabelecendo a análise a partir do conteúdo e da
construção de mapas conceituais; sucede-se a apresentação das discussões e a
conclusão.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta seção, foram
explorados os seguintes temas: a relação entre a gestão do design com
estratégia; a gestão do design como formação da estratégia genérica; visão
baseada no recurso; visão baseada na indústria; e por último a visão baseada em
instituições.
2.1 A RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DO DESIGN E DA ESTRATÉGIA
A
palavra design vem de origem latina designare que foi traduzido como designar e desenhar, que a língua inglesa
manteve esses dois signicados. Dependendo da sua contextualização, ela pode
significar “plano, projeto, intenção, processo ou esboço, modelo, motivo, decoração,
composição visual e estilo”, além de representar, em termo amplo, atividade
criativa de práticas cotidianas que possuem ordem e forma, realizando o elo
entre a organização e o mercado (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, p.15).
A
gestão do design surgiu na década de 60, com a finalidade de facilitar a
comunicação dos projetos entre as empresas e as agências de design, no entanto,
vem sendo incorporada cada vez mais nas organizações como uma forma de obter
vantagem competitva em meio à cadeia de valor, tranformando ideias de inovação
em realidade no ambiente competitivo (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011).
Este
processo necessita cada vez mais que os administradores se apropriem da gestão
eficiente do design, incorporando desenho de processos e de tomadas de decisão
que proporcionam a criação e inovação de produtos, serviços, ambientes e
marcas, favorecendo não só a qualidade de vida, mas propiciando o sucesso da
empresa (DMI, 2014 apud GOULART; MERINO;
MERINO, 2013).
Neste
sentido, a gestão do design e a estratégica apresentam como intercessão a
análise dos ambientes interno e externo para tomada de decisão e direcionamento
da perspectiva de futuro do negócio mediante desenvolvimento de produtos e
serviços que atendam ao seu público-alvo de forma mais eficaz e eficiente do
que a concorrência (KOTLER, 1994; GOULART; MERINO; MERINO, 2013, p. 128).
Os
estudos realizados com administradores de empresas de pequeno porte e em
desenvolvimento oportunizaram definir cinco competências de grande relevância
na gestão do design, que possibilitam a capacitação das práticas para sua
implementação nas empresas (MACEDO; MERINO; MERINO, 2014). Sendo elas: (1)
competências básicas - os atributos básicos que a organização necessita para se
manter no mercado são mapeados com o design; (2) competências especializadas -
abrange o mapeamento dos processos de design,
custos e ferramentas utilizadas para a fabricação de um produto; (3)
competências de interação - as organizações trazem para dentro delas os
clientes e fornecedores em busca de inovações no design; (4) competências de
mudança organizacional - favorecem um elo na comunicação entre as
funcionalidades da organização, em busca de ideias para o lançamento de um
produto; (5) competências de inovação - utilizada a inteligência de mercado
para se antecipar frente às intempéries do mercado, gerando vantagem em relação
aos concorrentes.
Mozota, Klöpsch e Costa
(2011) ainda acrescentam quatro domínios que caracterizam a implantação do design
enquanto estudo da gestão: (1) diferenciador consiste na idealização de novos
produtos e modificação de produtos já existentes, criando valor para os
clientes e consequentemente vantagem competitiva; (2) integrador representa o
elo entre organização e cliente para melhoria dos processos de desenvolvimento
dos produtos; (3) tranformador se constitui na transformação do modelo de
gestão, facilitando o aprendizado da organização para novas oportunidades de
comercialização; e (4) bom negócio reside em como o design pode gerar um alto lucro para as empresas, beneficiando os seus stakeholders.
Assim, a gestão do design pode ser executada
nas três esferas de uma organização, onde a esfera operacional consiste na
obtenção de valor; esfera tático consiste na comunicação dos departamentos, e
esfera estratégica onde a alta gestão estabelece novos modelos de processos
(MACEDO; MERINO; CAMILO, 2014).
2.2 GESTÃO DO DESIGN NA FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA
GENÉRICA: LIDERANÇA EM CUSTO, DIFERENCIAÇÃO OU A INTEGRAÇÃO ENTRE LIDERANÇA EM
CUSTO E DIFERENCIAÇÃO
É crescente o interesse de investigações que tragam
o design associado à estratégia e à gestão da empresa (LIBÂNIO; AMARAL, 2017).
Isto deve-se ao crescimento da escola da integração, que percebe a estratégia
enquanto “combinação tanto de ações planejadas quanto de atividades emergentes
não planejadas”, sendo percebida como um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações definidas para explorar competências essenciais e obter
vantagem competitiva, em outras palavras uma teoria da empresa de como competir
no mercado com sucesso (BARNEY; HERSTERLY, 2007; PENG, 2008; HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008, p. 4).
A estratégia, portanto, assume, neste trabalho, o
conceito de teoria, em outras palavras, representa design desenvolvido pela empresa sobre como competir com sucesso,
unificando e, simultaneamente, concedendo coerência às suas várias ações.
Complementa-se, ainda, que assim como as pessoas são diferentes, as empresas
também são, reforçando a ideia de que a estratégia de uma empresa não
necessariamente funciona para outra.
O design surge, neste contexto, não apenas tratando
de dar forma a uma ideia, mas de contribuir para
mudança de comportamento e da visão corporativa, envolvendo diferentes
disciplinas e papéis (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA,
2011; BEST, 2012; LAURO; MERINO; FIGUEIREDO, 2013). Contribuindo, assim, para o
desenvolvimento de estratégias, mediante
atividades de soluções de problemas, criativas, sistêmicas, coordenadoras,
culturais e artísticas, competências que, associadas às de gestão nos níveis
estratégico, tático e operacional da empresa auxiliam a alcançar vantagem
competitiva, objetivando melhorar a qualidade de vida e proporcionar sucesso a
empresa (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011;
LAURO; MERINO; FIGUEIREDO, 2013).
Neste sentido, a gestão do design no nível
estratégico objetiva conceder a coerência da atividade de design na organização
e inserir o design no processo de formulação de estratégia (MOZOTA; KLÖPSCH;
COSTA, 2011). Isto posto, a gestão e o design
convergem para construção de um modelo com base em duas perspectivas: reativa e
pró-ativa.
A abordagem reativa (administrativa)
associa a promoção do design mediante a incorporação dos conceitos
administrativos e de gestão, inicialmente articulando-se com conceitos-chave de
produto, marca, identidade e gestão da inovação. Estes, por sua vez, requerem
aplicações das teorias de gestão – científica, comportamental, situacional, de
decisão e sistemática. Simultaneamente, há também a necessidade de compreender
os modos como o design percebe a realidade e realiza exame de seus métodos e
elementos, tais como forma, cor, estética e sociologia dos objetos, para
ampliar o conceito de gestão. Enquanto a abordagem pró-ativa (estratégica),
emerge uma visão diferente da realidade organizacional, um sistema de gestão baseado
em signo e forma, que é essencialmente relacional e interpretativo,
contribuindo para promover a estratégia empresarial e a visão da empresa,
denominada “ciência do design” (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011).
A integração dessas perspectivas se dá em função do
entrelaçamento das competências que o design reúne e a possibilidade de mediar
as funções da cadeia de valor, unindo a tecnosfera (viabilidade técnica e
vantagem econômica – valor de troca), a sociosfera (valor relacional) e biosfera
(valor do uso advindo da usabilidade e sustentabilidade), possibilitando o
trânsito em meio às funções da cadeia de valor, aumentando o significado do
produto (conceito) e sua signficância (valor).
Ao mesmo tempo, em que constrói o posicionamento da
empresa de maneira diferente de seus concorrentes, mediante execução de
atividades diferentes ou mesmo alterando a maneira de executá-las, tendo como
pano de fundo a liderança em custos, a diferenciação ou a integração entre a
liderança em custo e diferenciação (PORTER, 1989; IRELAND; HOSKISSON; HITT,
2014).
A liderança em custo consiste num conjunto
integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características
aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.
Nesta situação, as finanças devem garantir um fluxo de caixa positivo e baixo
custo com dívidas. Os recursos humanos, por sua vez, precisam garantir para
manter os contratações eficientes e retenção custos. Os sistemas de informação
necessitam dar suporte às operações de maneira eficaz em termos de custos. A
cadeia de fornecimento deve ter como finalidade estabelecer relacionamento
efetivo com fornecedores para manter um fluxo eficiente de bens para operações.
As operações carecem em construir economias de escala e operações eficientes. A
distribuição tem a obrigação de usar modos de custos baixo para o transporte de
bens e entregas pontuais, produzindo menos gastos. O marketing deve trabalhar a publicidade direcionada e baixos preços
para grandes volumes de vendas, e serviço acompanhamente deve foco no
acompanhamento para reduzir as devoluções (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).
Ao passo que a posição mediante à diferenciação
aborda o conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços que
os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para
eles. A singularidade diminui a sensibilidade dos clientes em relação ao preço,
tendo como base: financeiro – deve investir no desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos inovadores, no marketing
e na capacidade de fornecer um serviço excepcional; recursos humanos –
necessita recrutar funcionários altamente qualificados, além de realizar
treinamentos para fornecer o conhecimento tecnológico e capacidade de fornecer
serviços singulares; sistemas de gerenciamento de informações – precisa
adquirir e desenvolver excelentes sistemas de informação, que fornecerão
inteligência de mercado atualizada e informações em tempo real em todas as
áreas pertinentes para decisões operacionais e estratégicas importantes; gerenciamento
da cadeia de fornecimento carece desenvolver e manter relação com seus
principais fornecedores, objetivando receber bens de alta qualidade; operações
– precisam fabricar bens de alta qualidade e possuir sistemas flexíveis que
permitam rápida resposta às necessidades dos consumidores que sempre estão em
mudança; distribuição – tem que entregar produtos de forma pontual e precisa
aos consumidores; marketing e vendas
– deve construir relacionamentos positivos com os consumidores e investir em
promoções efetivas e programas de publicidade; e serviços de acompanhamento –
necessita ter unidade especialmente treinada para fornecer serviços de
pós-venda, garantidor de alto nível de satisfação do consumidor (IRELAND;
HOSKISSON; HITT, 2014).
Por fim, a
estratégia de integração de liderança em custo e diferenciação utilizada quando
a empresa necessita produzir eficientemente produtos com algumas
características específicas diferenciadas. A empresa concentra-se em
desenvolver duas vantagens custo e diferenciação, aumentando o número de
atividades primárias e de suporte nas quais a empresa deverá tornar-se
competente. Tais companhias tem redes fortes com partes externas que atuam em
algumas atividades primárias e de suporte. Em contrapartida, ter habilidades numa
quantidade maior de atividades torna a empresa mais flexivel (IRELAND;
HOSKISSON; HITT, 2014).
Isto posto, o valor do design passa permear as
funções organizacionais, aumentando o significado do produto (conceito) e sua
signficância (valor) ao longo da cadeia de valor. Influenciando a gestão
estratégica da empresa em quatro papéis essenciais (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA,
2011): visualizar a estratégia empresarial; procurar a competência central;
reunir a informação de mercado; e inovar em processos de gerenciamento.
Considera-se, neste sentido, a visão aberta do
design, onde o percurso processual está envolto à complexidade do contexto e
confunde-se ao planejamento estratégico, num contínuo de geração e busca de
oportunidade, por meio da capacidade de
analisar e interpretar os vínculos do meio em que a empresa está inserida,
alinhando seus aspectos tangíveis e intangíveis às necessidades dos seus stakeholders (BLUM; MERIM; WAGNER,
2014).
Os métodos de gestão estratégica do design variam de função de acordo com a
configuração do desenvolvimento estratégico: estratégia construída como
planejamento incremetal; personificação racional, política ou influência
cultural; e estratégia imposta, dependente do ambiente externo ou de estratégia
de grupo.
A fim de qualificar o valor estratégico e
transformador do design, a subseção a seguir apresenta modelos de pensamentos
estratégicos pautados nas abordagens econômicas e competitivas, ou seja,
vislumbra a construção da vantagem competitiva de uma empresa a partir do desenvolvimento
de uma oferta e uma posição única em um mercado, mediante o aprimoramento
interno da competência central (MOZOTA; KLÖPSCH, COSTA; 2011).
2.3 VISÃO BASEADA NO RECURSO
As organizações podem obter vantagem
competitiva a partir dos recursos que elas possuem. Estes podem apresentar-se
como forte ou fraco, sendo base para a elaboração da estratégia organizacional,
além de permitir o aproveitamento da capacidade da organização de se proteger
das ameaças e melhorar as suas oportunidades (BARNEY; HESTERLY, 2007).
De acordo com Thompson Júnior, Strickland
III e Gamble (2008, p. 97) “um recurso forte é algo que a empresa sabe fazer
bem ou um atributo que aumenta sua competitividade no mercado”. Em outras
palavras, o recurso é um conjunto da capacidade produtiva, ativos tangíveis e
intangíveis, que são utilizados pela empresa, onde a estratégia poderá ser
implementada.
Os recursos são divididos em (PENG, 2008): (1)
recursos e capacidades tangíveis, que compreendem os ativos financeiros e os
ativos que podem ser quantificados; (2) recursos e capacidades físicas, que são
os imóveis e móveis, equipamentos e matéria prima; (3) recursos e capacidades
tecnológicos, onde as habilidades, marcas, patentes que transformam a matéria
prima em produto ou serviço de qualidade; (4) recursos e capacidades
intangíveis: é composto por ativos não quantificados, sendo esses, a reputação,
o fator humano e a inovação; (5) recursos e capacidade humana, que se referem à
confiança, conhecimento que as pessoas que trabalham na organização adquirem;
(6) recursos e capacidades inovadoras, que consiste na capacidade da
organização inovar em produtos, ideias e habilidades, transformando-a em
flexível; e (7) recursos e capacidades reputacionais, que permitem à
organização desenvolver imagem, que gera confiança no mercado e produtos bem
vistos, com responsabilidade no bem-estar social.
Embora existam esses recursos nas
organizações, isso não empata que possam descobrir outros tipos de recursos,
mas é na visão desses recursos como o todo que a empresa deve fazer a
combinação deles e assim poder levar uma vantagem competitiva (PENG, 2008).
2.4 VISÃO BASEADA NA INDÚSTRIA
A competição nos mercados da arena global
se torna cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas busquem construir
sua vantagem competitiva de forma sustentável, confinando-se ou não em seu país
de origem, estabelecendo estratégias locais e/ou globais, baseadas em custos ou
diferenciação, cujo objetivo é estabelecer uma posição competitiva lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PENG,
2008).
A indústria, portanto, consiste na unidade
de análise básica para se compreender a competição mercadológica. Porter (1989)
afirma que a indústria consiste em um grupo de competidores que produzem
mercadorias ou serviços que competem entre si, sendo a arena na qual a vantagem
competitiva é ganha ou perdida. Neste sentido, as empresas constroem
estratégias competitivas, buscando estabelecer ou definir, uma abordagem para a
competição em sua indústria, na qual garanta a organização sua sustentabilidade
e lucratividade, não sendo esta universal ou única, mas adequada à indústria
específica e aos conhecimentos e patrimônio social de uma determinada empresa.
Duas questões centrais baseiam a escolha da
estratégia competitiva (PORTER, 1989). A primeira é atratividade da indústria
em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam esta
atratividade. A segunda consiste nos determinantes da posição relativa dentro
de uma indústria, pois algumas empresas são muito mais rentáveis do que outras,
independente de qual possa ser a sua rentabilidade média. É importante
salientar ainda, que uma indústria muito atrativa pode não obter lucros
atrativos, se tiver escolhido uma má posição competitiva.
Neste sentido, observa-se que a estrutura e
a posição da indústria, por si só, não são suficientes para guiar a escolha
estratégica, uma vez que ambas são dinâmicas. A estrutura pode alterar com o
tempo, à medida que os obstáculos à entrada ou outros elementos dela modificam,
bem como a posição competitiva altera diante dos movimentos intermináveis da
concorrência (PORTER, 1989).
Assim, a atração da indústria e a posição
competitiva podem ser condicionadas pela empresa. As organizações bem-sucedidas
podem agir de forma pró-ativa, deslocando suas ações de reativas ao ambiente,
passando a agir de forma a influenciá-lo, ou ainda, modificando as bases da
competição da indústria.
Porter (1989) propôs o modelo das cinco
forças de mercado, que são: o poder de barganha do fornecedor; poder de
barganha de consumidor; rivalidade interna da indústria; barreira de novos
entrantes; e ameaça de produtos substitutos. Pode-se afirmar que existem
indústrias, em que as cinco forças são favoráveis, ou que fornecedores e
consumidores possuem poder de barganha elevado, ou, ainda apresentar
configurações diversas das forças.
A rivalidade interna refere-se as manobras
praticadas pelas empresas para obter e ampliar sua participação de mercado.
Assim sendo, esta análise inicia-se pela definição dos rivais, que são
organizações com produtos e serviços similares do mesmo grupo de consumo
(BESANKO et al., 2012; JOHNSON;
SCHOLES; WHITTINGTON, 2011). Sua intensidade pode reduzir a lucratividade,
estando relacionada à: guerras de preços, proliferação de novos produtos,
campanhas de propagandas intensas, e ações e reações competitivas dispendiosas
(PENG, 2008). Quanto mais concentrado for um setor, maior a probabilidade dos
concorrentes reconhecerem as suas interdependências mútuas, reduzindo a
rivalidade entre eles (PENG, 2008; GHEMAWAT, 2012). A rivalidade pode ser menos
intensa quando a empresa estabelece dominância em uma indústria de mercadorias
de preço baixo e/ou produtos cuja demanda é frequente (PORTER, 1989).
Já a entrada de novos players na indústria é
motivada pelos retornos lucrativos acima da média, que alguns encarregados
possuem, isto representa uma redução da concentração de empresas no setor,
ocasionando a divisão da demanda entre mais vendedores, acirrando assim a
competitividade. O conceito-chave usado para evitar novos entrantes está nas
barreiras de entradas, tendo as formas mais comuns: escala; investimento de
entrada; retaliações dos players atuais;
diferenciação de produto; identidade de marca; curva de aprendizagem; custo de
mudança; acesso aos canais de distribuição; entre outros (PORTER, 1989).
A ameaça que os produtos substitutos representam à lucratividade de um
setor depende da relação custo/benefício dos diferentes tipos de produtos ou
serviços aos quais os clientes podem concorrer para satisfazer uma mesma
necessidade básica (GHEMAWAT, 2012). É importante ressaltar o conceito de
produto substituto, que são produtos industriais diferentes que satisfazem as
necessidades dos consumidores, comumente supridas por um setor industrial
determinado (PENG, 2008).
O poder de barganha dos fornecedores é uma
imagem espelhada do poder de barganha dos compradores. O foco inicial de
análise para esta força está no tamanho relativo e na concentração do mercado,
seguido pelo grau de diferenciação do produto, o grau de importância da
empresa, e a capacidade de integração para frente (GHEMAWAT, 2012; PENG, 2008).
O poder de barganha do comprador é definido pela quantidade de
compradores, produtos que proporcionam pouca economia ou melhoria da qualidade,
produtos diferenciados, importância do comprador para indústria, e a capacidade
de integração para frente dos consumidores (PENG, 2008).
No geral, o modelo das cinco forças traz
três lições importantes (PENG, 2008): a primeira delas, as indústrias são
diferentes em relação a lucratividades, criando exigências distintas para
obtenção de sucesso, quando empresas têm privilégios de várias opções, ou seja,
companhias diversificadas considerando a entrada em novas indústrias ou empreendedores
buscando oportunidades, escolhem indústrias cujas cinco forças são mais fracas;
segunda, a tarefa do estrategista é avaliar as oportunidades e as ameaças,
subjacentes de todas as forças competitivas que afetam uma indústria; e a
terceira consiste no segredo de demarcar uma posição que seja menos vulnerável
aos ataques frontais de inimigos, quer seja estabelecida, quer seja nova, e
menos vulnerável aos desgastes causados por compradores, fornecedores e
substitutos.
2.5 VANTAGEM COMPETITIVA BASEADA
EM INSTITUIÇÕES
Peng (2008, p. 101) relata “a visão baseada
em instituições centra-se na interação dinâmica entre instituições e empresas e
considera as escolhas estratégicas resultado de tais interações”. Este autor
ainda relata que a vantagem competitiva se baseia nas instituições formais,
informais e que existem três tipos de pilares que regem o comportamento das
organizações e dos indivíduos: (1) pilar regulamentário, onde as instituições
formais que são compostas por leis, regime de governo, regulamentação e normas,
sendo este o poder coercitivo do governo que sustenta esse pilar; (2) pilar
normativo, onde a cultura, ética, valores e crenças internas dos colaboradores
e da organização que dirigem como a coisa deve ser realizada; e (3) pilar cognitivo,
onde os valores e crenças externos da organização, são avaliados conforme o
ambiente onde estão inseridos.
Embora as instituições possuam várias
funções, são elas que podem influenciar na mudança das estratégias
empresariais, tornando o ambiente cheio de incertezas e que influenciam a
tomada de decisão. Peng (2008, p.101) relata que as escolhas estratégicas não
são baseadas só pela “estrutura industrial e pela capacidade empresarial, como
enfatizado pelo pensamento estratégico tradicional, mas também refletem as
restrições formais e informais exercidas por um quadro geral institucional
específico”.
Isto posto, as organizações devem
atentar-se às instituições e buscar por estratégias racionais para alcançar
seus objetivos, com base nas restrições geradas pelo o ambiente em que estão
inseridas, gerando assim a vantagem competitiva entre os seus concorrentes.
3 MÉTODO
Esta pesquisa se classifica
como exploratória (GIL, 1991), porque investiga a gestão do design enquanto
integradora das ações estratégicas dos mercados de hortifrutigranjeiros de
entrepostos públicos (CEASA/CE). Para tanto, utilizou-se o método de análise
qualitativa, mediante a técnica do estudo de caso e análise de conteúdo.
O objeto de estudo é o BANCE e a CEASA/CE. A
escolha do objeto justifica-se em relação ao campo empírico, pois a CEASA/CE é
responsável pelo projeto e implementação do BANCE. A coleta de dados no campo
foi realizada por intermédio de entrevista (ver APÊNDICE B) com o analista de
mercado da CEASA/CE, responsável técnico do projeto, Odálio Girão, assim como,
efetuou-se a observação direta por meio de visita técnica. A entrevista (ver
APÊNDICE C) foi aplicada de forma presencial, mediante questionário
semiestruturado, no dia 04/05/2018.
A análise de conteúdo,
segundo Bardin (1977, p. 31), representa um “conjunto de técnicas de análise
das comunicações”. O procedimento de análise foi processado a partir da
transcrição das respostas do entrevistado no programa Word, em seguida, foi realizada a categorização dos elementos analisados.
A categorização consiste em “rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de
elementos sob um título genérico (BARDIN, 1977, p. 117). As categorias
geralmente são definidas baseadas no referencial teórico existente sobre o tema
estudado e os objetivos da pesquisa (DELLAGNELO; SILVA, 2005), de acordo com
(Quadro 1).
|
Quadro 1 – Dimensão, categorias e variáveis de
análise da pesquisa |
||
|
Dimensão |
Categorias |
Variáveis |
|
Gestão do Design |
Competências na
gestão do design (MACEDO; MERINO;
MERINO, 2014): |
Competências
básicas, especializadas, de interação, de mudança organizacional e de
inovação |
|
Domínios do design
(MACEDO; MERINO e CAMILO, 2014) |
Diferenciador,
Integrador, Transformador, Bom negócio |
|
|
Gestão Estratégica |
Estratégia como
design (PENG, 2008) |
Cadeia de valor (atividades de apoio e principal), cinco forças do mercado, visão
baseada no recurso, visão baseada na instituição, estratégia genérica. |
Fonte:
Elaborada pelas pesquisadoras (2018).
Para tratamento dos dados, optou-se
pela elaboração de mapas conceituais. Conforme Moreira (2006), esta técnica
permite organizar o conhecimento e estruturá-lo em diagramas bidirecionais,
procurando apresentar as relações hierárquicas entre conceitos de um corpo de
conhecimento e que derivam sua existência da própria estrutura conceitual desse
corpo de conhecimento, fundamentando a construção design estratégico que
integra a CEASA/CE ao BANCE.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seção, foi abordada a ideia de como
BANCE foi projetada e a partir dos resultados da entrevista realizada, foram
encontrados as competências e os domínios do design para a implementação do
projeto.
4.1 MODELAGEM DA
INTEGRAÇÃO DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS DA CEASA/CE E BANCE
O projeto do
BANCE foi estruturado em experiências nacionais e internacionais de BAs, tendo
como base para sua concepção: o planejamento estratégico tradicional’. A origem
do projeto teve como força motriz fragilidades da CEASA/CE, o desperdício de
alimentos em torno de 10% a 15% e o alto custo de administração de lixo, que
foram confrontados com sua fortaleza, enquanto espaço comercializador de
aproximadamente 50.000 toneladas/mês de hortifrutigranjeiros, contribuindo para
o desenvolvimento socioeconômico do Estado do Ceará.
Salienta-se, ainda, que a visão desta
instituição é
"Ser reconhecida como Autoridade Estadual em
Abastecimento Alimentar, exercendo o papel de liderança na proposição,
integração e coordenação das políticas públicas voltadas para elevar a
comercialização e a competitividade dos produtos hortifrutigranjeiros
cearenses, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico do Estado e do
País" (CEASA/CE, 2018).
Neste contexto, a ideia iniciada pela
CEASA/CE encontrou no Governo do Ceará apoio financeiro e institucional. Este
fato se deu, em virtude da Primeira Dama do Estado do Ceará perceber na
produção do BAs oportunidades: reduzir custos de alimentação das escolas e
creches da rede pública estadual e do sistema penitenciário, ao mesmo tempo,
garantindo segurança alimentar e nutricional (SAN).
Para tal, articulou instituições ligados a
gestão pública estadual objetivando viabilizar a implementação do BANCE. Uniu o
Instituto Agropolos do Ceará, CEASA/CE, Secretaria de Desenvolvimento Rural
(SDR), Secretaria de Educação (SEDUC), Secretaria de Segurança Pública (SSP) e
entidades carentes (ver APÊNDICE A – Quadro 2).
A função do Agropolo é gerir os recursos
financeiros do BANCE em virtude de sua natureza jurídica: ser um instituto.
Esta condição propicia a gestão maior flexibilidade de contratações e
aquisições. A CEASA/CE tem a responsabilidade de abrigar fisicamente o BANCE,
adquirir hortaliças e frutas, incluindo a gestão de logística interna e
externa. A SDR contribui com a aquisição de soja, pois recebe recurso
financeiro do Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) do Governo Federal. A
SEDUC, a SSP e as entidades carentes são as beneficiárias da produção do BANCE
(ver APÊNDICE A – Quadro 2). Isto posto, verifica-se que as atividades críticas
de sucesso são recursos humanos, aquisição, finanças, produção/operação,
logística e marketing/doação.
Os recursos humanos aparecem na narrativa
do entrevistado, Sr. Odálio Girão, com a incumbência de: contratar
colaboradores; implementar treinamento, garantindo a eficiência dos
funcionários, em especial dos garimpeiros de alimentos, e sensibilização dos
permissionários para doação (ver APÊNDICE A – Quadro 3).
A atividade de aquisição de insumos tem
como foco renovação de alimentos, mediante o aproveitamento das hortaliças e
frutas, consideradas lixo pelos permissionários, devendo a garimpagem desses
insumos seguir o padrão estabelecido pelas normas de Segurança Alimentar
Nutricional (SAN). Para isso, a CEASA/CE planeja treinar pessoal de coleta de
alimentos, no intuito de cumprir a questão legal, por conseguinte, ofertar
produto de qualidade.
Ao mesmo tempo, o pesquisado citou a
necessidade da implementar a gestão do relacionamento com permissionários,
objetivando reduzir o poder de barganha do doador (fornecedor), tendo como
proposta inicial: cadastrar os comerciantes sensíveis à doação; além de
realizar processo de sensibilização com todos mediante apresentação dos
benefícios que podem ser alcançados com esse projeto, entre os quais espaço de
comercialização mais limpo, doação de alimentos para pessoas carentes,
qualificação dos feirantes para evitar desperdícios dos alimentos, abordando
manuseio e embalagens dos hortifrutigranjeiros. Ressalta-se que uma das
matérias primas da sopa, a soja, será adquirida pela SDA (ver APÊNDICE A –
Quadro 4).
A aquisição dos demais insumos é uma
responsabilidade do Agropolo. Conforme o interrogado, este vínculo se faz por
ele exercer, também, a atividade financeira do BANCE. Neste sentido, foi posto
que suas principais ações estão localizadas na infraestrutura, sendo:
construção das instalações físicas; aquisição de mobiliários; e outros tipos de
aquisições e contratações de recursos.
O setor administrativo do BA localiza-se em
sua sede, tendo como principais funções: controle dos gêneros recepcionados e
distribuídos; e cadastro e avaliação das entidades assistenciais. Nesta área,
há a sala da equipe de coordenação do BANCE, que acomoda adequadamente
nutricionistas, engenheiros de alimentos, assistente social, gestor e
estagiários, além do espaço dos banheiros/vestuários para os funcionários. A
localização permite, do seu interior, ampla visão das áreas internas do BANCE,
para melhor supervisão das atividades (ver APÊNDICE A – Quadro 5).
A função de pesquisa e desenvolvimento do
BANCE versa sobre a capacidade tecnológica desenvolvida pelas outras unidades
da CEASA/CE Brasil e experiências internacionais, que contribuíram com know
how para o estabelecimento da localização, planta e produtos ofertados.
Destacando o mix de produto como diferencial: sopa desidratada, polpa, doce e
caixas de hortifrutigranjeiros (ver APÊNDICE A – Quadro 6).
A logística interna, por sua vez, fica a
encargo da CEASA/CE. Contempla os seguintes processos: recepção, pré-higienização, pesagem e
separação dos gêneros por categorias, sua estrutura física deve ser
ampla, contemplar um balcão de apoio para atividades de controle de recepção e
área de carga e descarga coberta para entrada de caminhão baú, com iluminação
suficiente para verificar a limpeza e higienização dos veículos transportadores
de alimentos; setor de seleção, triagem e higienização dos
produtos próprios para consumo humano; e setor de descarte rejeita se os
produtos impróprios para o consumo, devendo está ligado a recepção/
pré-higienização, seleção e triagem, este ambiente deve ser revestido, de modo
que sejam laváveis e impermeáveis, e possuir acesso direto à parte externa da
edificação, por onde o lixo será coletado (ver APÊNDICE A – Quadro 7).
A área de produção abrange as atividades de
acondicionamento e identificação dos alimentos e transformação dos alimentos
recebidos pelo banco, tais como: desidratação, processamento mínimo (descascar,
cortar e fatiar); elaboração de doces, compotas e polpa de frutas. Este
ambiente deve ser climatizado e com fluxo completamente separado do demais
setores, para evitar riscos de contaminação (ver APÊNDICE A – Quadro 8).
A logística externa tem área destinada e
preparada para: armazenamento de alimentos, sendo dividida em dois ambientes,
dispensa seca – alimentos não perecíveis, produtos em temperatura ambiente e
câmara fria - para os produtos congelados e/ou refrigerados; setor de
higienização e armazenamento de monoblocos (caixotes); e expedição, o local
onde os alimentos são distribuídos e os veículos que farão distribuição são
abastecidos. A gestão da logística externa tem seu planejamento vinculado à
produção e ao calendário de doação de alimentos (ver APÊNDICE A – Quadro 9).
Quanto à função da gestão mercadológica e
de doação/vendas, neste caso, terá como atividades principais definição dos
produtos, marca, embalagem e segmento de mercado. O mix de produto do BANCE consiste em caixas
padrões com hortaliças e frutas, sopa, polpa, compota e doce. A narrativa do
pesquisado discorre de forma clara as características do produto sopa desidrata:
embaladas em sacos laminados, garantido condições físicas de acondicionamento
por um período de tempo longo; qualidade nutricional, reforçada pelo nome da
marca NUTRIMAIS (ver APÊNDICE A – Quadro 10).
O segmento de mercado contemplava,
inicialmente, as entidades carentes, seguindo o padrão das demais CEASAS. A
Primeira Dama do Estado e sua equipe, no entanto, perceberam que os produtos do
BANCE poderiam ser ofertados, também, as escolas e creches públicas e unidades
penitenciárias. Concedendo ao governo o benefício de produtos com qualidade a
custos mais reduzidos, ao mesmo tempo, em que propicia a redução de custos na
gestão de resíduos da CEASA/CE, mantendo o ambiente limpo, além do exercício da
responsabilidade social. Contribuindo, assim para seu posicionamento de mercado
voltado para responsabilidade social mediante ações inovadoras e sustentáveis a
custo reduzido (ver APÊNDICE A – Quadro 11).
Face ao exposto, apresenta-se a cadeia de
valor do BANCE (ver Figura 1).
Figura 1 - Cadeia de Valor do BANCE
Fonte:
Elaborada pelas pesquisadoras (2018).
Essa estrutura apresenta um conjunto de
atividades integradas que produz caixas de verduras e frutas, sopa, doces e
polpas de frutas, a partir da renovação de alimentos considerados lixo pelos
permissionários da CEASA/CE, simultaneamente, diminuindo os custos de gestão
dos resíduos produzidos pelos feirantes. Os produtos são fabricados dentro dos
padrões do SAN, beneficiando as entidades carentes, unidades penitenciárias e
escolas e creches públicas. Acarretando, neste sentido, uma redução de custo
operacionais de alimentação dos entes públicos, além de contribuir com uma
melhor nutrição dos beneficiários (ver apêndice C).
A implementação dessa estratégia de
liderança de custos possui como forças consideráveis o poder de barganha de
fornecedor e do consumidor. O primeiro tem baixa concentração (1.300
permissionários), sendo necessário para funcionamento do BANCE, que apenas 300
comerciantes realizem doações. Foi realizado uma pesquisa de mercado com 80
deles sobre sua propensão a doar, apenas 2% disseram que não tinham interesse.
Para neutralizar essa força, o projeto incluiu a área de gestão do
relacionamento com permissionários, objetivando realização de treinamentos
(diminuição de desperdício – manuseio e embalagem de hortifrutigranjeiros; e
redução de carga tributária), além canal direta de comunicação para dialogar
sobre o feedback positivo da atitude doadora, bem como premiações para
reforça esse comportamento.
O segundo, no entanto, apresenta-se
concentrado, ou seja, tendo somente entes do Governo do Ceará e, uma
possibilidade de cadastramento de entidades carentes. Neste sentido, o governo
tem um poder elevado na manutenção do BANCE, embora a CEASA/CE deseje mantê-lo
em funcionamento, ainda que não exista a sopa.
O entrevistado relata que não existe
concorrente, por conseguinte, não há rivalidade interna neste mercado, também
não citou barreiras de novos entrantes e produtos substitutos. O único BA em
funcionamento no Estado é o Mesa Brasil SESC, e consome apenas 30 caixas de
hortifrutigranjeiros por dia. Complementou, ainda, que esse banco comercializa
refeições a preço de custo, podendo ser considerado um produto complementar.
Em consequência dos fatos descritos,
infere-se que essa estratégia tem em sua origem: o aproveitamento efetivo de
recursos e capacidades das diversas organizações envolvidas.
Os recursos e as capacidades humanas dos
envolvidos no BANCE devem ser sublinhados. Esse conjunto foi e é capaz de
articular recursos e capacidades físicas, tecnológicas, intangíveis, inovadoras
e reputacionais, para soluções inteligentes de problemas organizacionais sob a
lente da responsabilidade socioambiental.
Haja vista, quando houve a articulação das
diversas organizações públicas foi criado um novo ente solucionador de
problemáticas distintas: lixo e alto custo dos alimentos. Afora, permitindo que
a CEASA/CE supere o desafio posto pelo produção de resíduos de seus
permissionários e as entidades carentes, SEDUC e SSP ofertar em seus cardápios
produtos de qualidade nutricional. Mais adiante, outros benefícios serão
conquistados, entre os quais se enfatiza: redução das perdas de alimentos no
manuseio e acondicionamento dos alimentos hortifrutigranjeiros pelos
comerciantes da CEASA/CE.
Não obstante, forças institucionais moveram
a implantação do BANCE. A primeira delas, considerada força indutora do
processo, está nos valores e padrões éticos do gestor do projeto, Sr. Odálio
Girão, que em meio às descrenças surgidas ao longo da construção dessa ideia,
enxergou na renovação dos alimentos uma oportunidade para reduzir, em parte, as
consequências das desigualdades sociais posta pelas questões sociais, políticas
e econômicas do País, adiante preservando o meio ambiente.
Outro achado importante está no regime de
governo voltado para o bem-estar social, tendo na Primeira Dama do Estado do
Ceará e sua equipe apoio incondicional e articulação para que o BANCE fosse
criado, diminuindo as dificuldades enfrentadas pelo subdesenvolvimento do
Estado.
Isto posto, o processo colaborativo permite
emergir a estratégia de liderança em custos na implantação do BANCE, a partir
do compartilhamento de conhecimento e valor.
4.2 TRAÇOS DA GESTÃO DO DESIGN NA INTEGRAÇÃO
DA ESTRATÉGIA DA CEASA/CE E DO BANCO DE ALIMENTOS NUTRICIONAL DO CEARÁ (BANCE)
A construção do esquema lógico do BANCE foi
dividida em duas etapas: geração de ideias e desenvolvimento do projeto. No
primeiro momento, a idealização do projeto do BANCE
nasceu da unidade de Análise de Mercado da CEASA/CE, diante do desafio de
combater o desperdício de alimentos gerados pelos permissionários, por
conseguinte, diminuir custos operacionais oriundo do lixo e estabelecer ações
de responsabilidade social, objetivando o fortalecimento de sua marca. No
segundo momento, a elaboração do projeto focou na estrutura de gestão
estratégica da operação do BANCE no contexto do Governo Estadual.
A geração de ideias do projeto, conforme
narrativa do entrevistado, teve como fundamentação o conhecimento de experiências
nacionais e internacionais da destinação de resíduos em centrais de
abastecimento de alimentos. Desse modo, foi observado que as CEASAS já possuíam
BA’s como solução para redução de custo com lixo, por intermédio da renovação
dos alimentos, apoiado nas normas de SAN, garantindo, desta forma, a qualidade
dos alimentos ofertados às pessoas mais carentes (ver APÊNDICE A, Figura 2).
A partir desse conhecimento, o Gestor do
projeto desenhou um modelo de negócio diferenciado para a criação do BANCE, criando
uma vantagem competitiva perante os seus stakeholders.
Isto posto, nesse processo foram utilizadas
características da gestão do design para a ideação do projeto, utilizando os
seguintes atributos: (1) competências básicas – o fato da CEASA/CE administrar o
mercado de hortifrutigranjeiros do Ceará e este gerar um desperdício de 10% a
15% dos produtos comercializados, isso poderia colocar em cheque sua
subsistência pela ausência de capacidade de gerir essa fragilidade, no entanto,
a gestão transformou esse ponto fraco em uma fortaleza para a marca da
organização; (2) competências especializadas – o design estratégico da
implantação do BANCE trouxe uma articulação institucional do Governo do Estado,
objetivando viabilizar o projeto mediante uma maximização dos recursos, aproveitamento,
garimpo, classificação, separação e higienização dos alimentos, logo, reduzindo
custos de operação e produto; e (3) competências de mudança organizacional – a
colaboração entre CEASA/CE, SDR, Agropolo, SEDUC e SSP permitiu uma interação entre
as funcionalidades dessas organizações em busca de ideias para a implementação
do BA’s, oferecendo produtos diferenciados.
Vale ressaltar que esse processo de
idealização apresentou os seguintes domínios do design: (1) diferenciador – propiciou
o desenvolvimento da sopa desidratada, mediante a renovação de existentes
acrescido de soja, criando valor para os clientes e consequentemente vantagem
competitiva; (2) integrador – o elo existente entre a CEASA/CE, SDR, Agropolo,
SEDUC e SSP permitiu o desenvolvimento do processo de renovação de
hortifrutigranjeiros e (3) bom negócio – pois oportunizou gerar uma diversidade
de lucro para as empresas envolvidas, que transcendem as questões financeiras,
alcançando benefícios socioambientais para todos os envolvidos nesse processo,
direta ou indiretamente.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo
investiga a gestão do design estratégico enquanto integradora das ações
estratégicas dos mercados de hortifrutigranjeiros de entrepostos públicos
(CEASA/CE) e os bancos de alimentos, partindo das proposições conceituais da
Mozota, Klöpsch e Costa (2011), Macedo, Merino e Merino (2014), Peng (2008) e
Porter (1989), no que tange à gestão estratégica.
O resultado da modelagem
da estratégia aponta que, inicialmente, o BANCE atenderia exclusivamente a
redução de custos dos resíduos produzidos pelos permissionários da CEASA/CE,
impactando na responsabilidade ambiental. O processo de articulação do Governo
do Estado, no entanto, propiciou o trânsito em meio às funções das cadeias de
valores dessas organizações, incluindo o Agroplo, a SDR, a SEDUC e a SSP,
gerando uma expansão do desenho final da estratégia de atuação do BANCE. Essa
nova configuração, não só conduz à redução de custos com lixo, bem como, do
impacto ambiental negativo, mas passa pela renovação de alimentos mediante as
normas de SAN, contribuindo, assim, com uma melhor nutrição das pessoas
carentes, abreviando, portanto, as distorções do subdesenvolvimento econômico
de algumas áreas do Estado do Ceará.
Pode-se inferir que
esta construção expandida da estratégia de integração do BANCE e da CEASA/CE
tem relação com traços da gestão do design, que embora não sejam narrados de
forma consciente pelo entrevistado, seus traços são percebidos quando da
construção do mapa conceitual da estratégia de integração dessas organizações.
Foram identificadas as seguintes competências da gestão do design: básicas;
especializadas; e de mudança organizacional.
Outro achado relevante
da pesquisa refere-se à junção dos domínios diferenciador e integrador no
desenvolvimento dos processos de transformação de sopa desidratada, doce e
polpa de frutas. Por fim, o domínio do bom negócio, que oportuniza não lucros
financeiros, mas socioambientais.
Isto posto,
conclui-se que a agregação das teorias de gestão do design e de estratégia
possibilitam a construção de uma modelagem, que transcende à forma estrutural,
possibilitando a alavancagem da vantagem competitiva, mediante atividades de
soluções de problemas, criativa, sistêmica, cooperativa, cultural e artística,
competências que associadas aos diversos níveis estratégicos, contribuem para
melhorar a qualidade de vida e proporcionar o sucesso da organização e de seus
colaboradores.
Devido à utilização
da narrativa do Idealizador do BANCE e de dados secundários para realização
desse estudo, sugere-se futuras pesquisas que incluam os representantes das
demais organizações participantes desse design estratégico.
As pesquisadoras
agradecem a disponibilidade e abertura da CEASA/CE, em nome do Sr. Odálio Girão,
para construção desse conhecimento, que constitui o coroamento da conclusão do
curso de graduação em Administração da Centro Universitário 7 de Setembro das
pesquisadoras sob a orientação de seus mestres, Prof. Marcos Aurélio e Profa
Luciana Freire.
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APÊNDICE A – Carta de Autorização de
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