1 INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos 40 anos, a
satisfação do trabalho tem sido estudada por lentes distintas, entre as quais
se destacam: o processo motivacional; a capacidade de predizer diferentes
comportamentos de trabalho (produtividade, desempenho, rotatividade e
absenteísmo); promoção e proteção da saúde no trabalho; e conceitos afetivos
impactantes na satisfação ou insatisfação de cada funcionário (SIQUEIRA, 2008).
As pessoas costumam passar a maior parte
do dia no seu ambiente de trabalho e, com isso, acabam sendo afetadas em todas
as dimensões na vida humana: física, afetiva, intelectual e espiritual. Diante
disso, entende-se que o ambiente de trabalho precisa prover condições
favoráveis e satisfatórias para que o trabalhador se sinta confortável e
obtenha o melhor desempenho para exercer sua função.
Um dos grandes desafios atuais das
organizações está em manter seus funcionários motivados e satisfeitos, e fazer
com que o indivíduo continue achando sentido no que faz. A satisfação no trabalho é, portanto, um relevante
motor em qualquer relação entre trabalhador e organização, podendo ser
mensurada e acompanhada por diferentes instrumentos em diferentes tipos
organizacionais.
Em um contexto de
empresa como a OTIS Elevadores, uma empresa de grande porte, líder na
fabricação e prestação de serviços em elevadores, escadas e esteiras rolantes,
constitui-se em um rico ambiente para a pesquisa.
Trata-se de uma empresa consolidada no mercado mundial, no ramo em que atua, possuindo
funcionários atuantes, diretamente com serviço de manutenção, foco desse estudo
e local de trabalho do pesquisador no referido setor.
Com esta contextualização, elaborou-se a seguinte
questão: como os funcionários do setor de manutenção de
elevadores da OTIS Fortaleza percebem a satisfação no ambiente de trabalho?
Desta maneira, os objetivos ficaram assim definidos nesta pesquisa. Objetivo geral: analisar a satisfação no ambiente de trabalho da OTIS Fortaleza, sob a ótica dos funcionários do setor de manutenção de elevadores. Objetivos específicos: descrever as teorias clássicas da motivação; descrever a satisfação com os colegas; descrever a satisfação com o salário; descrever a satisfação com a chefia; descrever a satisfação com a natureza do trabalho; descrever a satisfação com as promoções. E, objetivo empírico: medir o grau de satisfação no ambiente de trabalho da OTIS, sob a ótica dos funcionários do setor de manutenção de elevadores na filial de Fortaleza.
O trabalho encontra-se estruturado a partir do capítulo inicial com a introdução, com a apresentação do trabalho; do problema da pesquisa e seus objetivos. O capítulo dois apresenta o referencial teórico, no qual trata, a princípio, das teorias da motivação relacionadas à satisfação no trabalho; seguidas das descrições das dimensões abordadas na Escala de Satisfação no Trabalho (EST), de acordo com o estudo de Siqueira. No capítulo três, relacionam-se os recursos metodológicos, utilizados nesta pesquisa, e os meios utilizados para sua consecução. No quarto capítulo, analisou-se o grau de satisfação no trabalho, por parte dos funcionários da Otis, e são apresentadas as considerações finais, acerca do estudo.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Nesta revisão de literatura serão apresentados os conceitos e fundamentos existentes sobre o tema em questão, que irão nortear esta pesquisa. A fundamentação teórica da pesquisa aborda, desde as teorias clássicas da motivação, seguidas das descrições das dimensões abordadas na Escala de Satisfação no Trabalho (EST).
2.1 AS TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
Neste capítulo serão descritas as teorias clássicas da motivação conforme os teóricos e estudiosos do assunto: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, McGregor e Victor H. Vroom.
2.1.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades de Abraham Maslow
A Hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida como pirâmide de Maslow, é uma divisão proposta por Abraham
Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada indivíduo
tem de satisfazer necessidades de ordem inferior, galgando uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização
(PERLARDI, 2011).
Assim, o psicólogo norte-americano, hierarquizou as necessidades de motivação da seguinte forma:
Figura 1 – Necessidades de Maslow
Fonte: Ribas, 2011, p. 9. (adapatado pelo autor).
As necessidades fisiológicas referem-se às necessidades básicas, como: fome, sede, sono e calor. As necessidades de segurança nascem a partir da busca por um ambiente estável e que garanta proteção ao indivíduo. As necessidades sociais são decorrentes da participação e aceitação de um indivíduo por parte dos outros. As necessidades de autoestima estão relacionadas com a maneira que o indivíduo se avalia, conduzindo-o a sentimentos de poder, capacidade e aptidão. E, por fim, as necessidades de auto-realização referem-se à realização potencial de cada indivíduo, manifestadas no momento em que todas as demais necessidades forem satisfeitas (RIBAS, 2011).
A teoria de Maslow trouxe contribuições importantes, com um novo conceito e estabeleceu uma dinâmica motivacional para o estudo da motivação nas empresas (RIBAS, 2011). Bergamini (2008) assevera que a teoria das necessidades de Maslow teve absoluta aceitação, apesar das evidências insuficientes de pesquisa empírica.
2.1.2 Teoria dos dois Fatores de
Frederick Herzberg
Nesta teoria, conforme Vieira et
al. (2011), o comportamento humano é influenciado por dois grupos de
fatores: os higiênicos e os motivacionais. Assim temos:
a) Fatores higiênicos - abrangem todos os benefícios oferecidos pela
empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores,
segurança no emprego, benefícios sociais e salário; que são vistos como fatores
que podem gerar insatisfação, caso não estejam apropriados.
b) Fatores motivacionais - estão relacionados com o cargo ocupado pelo
empregado e abrangem o reconhecimento e oportunidade de progresso profissional;
responsabilidade e realização que leva o funcionário de estado de
não-satisfação ao estado de satisfação.
As contribuições da Teoria de Herzberg para a
compreensão da motivação para o trabalho, foram: a possibilidade do funcionário
ter maior autonomia para prática e planejamento de seu trabalho, a valorização
dos processos de ascensão e reconhecimento de cargos e uma abordagem
diferenciada sobre o papel da remuneração acerca da motivação para trabalho
(FERREIRA et al., 2006).
2.1.3 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de David McClelland
De acordo com Ferreira et al. (2006) a respeito desta teoria, David McClelland descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas,
que são: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de
associação.
Conforme Fraga (2010), a teoria é apresentada
da seguinte forma: a necessidade de realização representa um interesse
recorrente na busca de excelência, de realização com relação a determinados
padrões, em um ímpeto para alcançar o sucesso. A necessidade de poder representa um interesse de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não o fariam naturalmente. A necessidade de associação é representada pelo desejo de relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis.
Ainda, conforme esta teoria, a motivação está
ligada ao impulso de obter sucesso nas atividades desenvolvidas, mais pela sua
realização pessoal (intrínseca), do que pelo recebimento de recompensas
externas (extrínseca).
2.1.4 Teoria X e Y de McGregor
A teoria
de McGregor, conforme Vieira et al.
(2011) se apresenta como dois extremos opostos de suposições. Estas suposições
foram denominadas “X” e “Y”. De acordo com a teoria “X”, o ser humano em
geral não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Assim,
conforme a teoria, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada,
orientada, ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar
os objetivos da organização.
Já a
teoria “Y”, numa visão mais positiva do ser humano, sustenta que os
funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e
podem se autodirecionar. De acordo com a teoria Y o esforço e o dispêndio de
energia no trabalho são algo natural. Portanto, o controle externo e a coação
não são meios adequados de se obter trabalho, conforme essa teoria Y (VIEIRA et al., 2011).
2.1.5 A Teoria da Expectativa de Victor
H. Vroom
A
teoria afirma que quando uma tarefa traz a expectativa de recompensas
organizacionais e, desta forma, bons resultados pessoais, o indivíduo
apresenta-se mais motivado a realizá-la (SALGADO, 2005). O modelo proposto por Vroom é baseado em três fatores: Atração, Relação desempenho-recompensa e Relação esforço-desempenho (ROBBINS, 2008)
Conforme
entendimento dos conceitos, a atração
consiste na força de desejo do trabalhador por um resultado particular. A
instrumentalidade é a relação entre o desempenho e a recompensa. E, a
expectativa é a percepção do indivíduo em relação ao seu esforço para atingir determinado
nível de desempenho (PEREIRA, 2011).
Esta teoria considera que um funcionário se
sente motivado a despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em
boa avaliação de desempenho; e consequentemente, uma boa avaliação de
desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, como: bonificação,
aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas
pessoais (ROBBINS, 2008).
2.2 DIMENSÃO
DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM OS COLEGAS
Nesta dimensão, a satisfação
com os colegas de trabalho, conforme Siqueira (2008) se revela na importância da
convivência com colegas, as chefias e a realização das tarefas, gerando
gratidão entre os funcionários. Com relação ao ambiente social, os supervisores
e colegas são fontes primárias de satisfação, pois o funcionário pode estar
satisfeito com seu supervisor ou colegas, uma vez que estes ajudam a atingir
alguns resultados dentro da empresa.
A dimensão do nível de satisfação
com os colegas vai ao encontro às teorias de Maslow e David McClelland no que
se referem as necessidades sociais decorrentes da participação e aceitação de
um indivíduo por parte dos outros; de associação, com
o desejo
de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
Para Wagner III (2005) o aspecto social de apoio pode ser compreendido como doação de cuidado e solidariedade constantes.
(...) muitos pesquisadores sugerem que o apoio social
de supervisores e colegas de trabalho podem atenuar o stress dos trabalhadores.
(...). Em termos de ambiente social, supervisões e colegas de trabalho servem
tanto como fonte de satisfação como fonte de frustração para o trabalhador. O
funcionário pode estar satisfeito com seu superior ou com os colegas porque
eles o ajudam a atingir alguns resultados valorizados (WAGNER III, 2005, p.
129).
Nessa dimensão, Siqueira
e Gomide Júnior (2004) apontam que satisfação no trabalho pode ser considerada
como um dos múltiplos conceitos que abordam a afetividade no ambiente de
trabalho ou, mais especificamente, com os vínculos que são estabelecidos entre
as pessoas.
Conforme Siqueira (2008), para a dimensão satisfação
com os colegas, aborda-se: o contentamento com a
colaboração, a amizade, a confiança e o relacionamento mantido com os colegas
de trabalho”, nos quesitos: 1, 6, 14, 17 e 24.
2.3 DIMENSÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM O SALÁRIO
A satisfação com o salário é uma variável organizacional muito
importante para a satisfação do empregado no trabalho. Spector (2003), com
relação ao salário, cita que podem existir pessoas satisfeitas com pequenos
salários, enquanto outras com salários altos, não estando satisfeitas. Sendo
assim, relaciona-se a satisfação com a variável salário, quando atribui a justiça
na distribuição dos mesmos, e não a quantia recebida.
O autor salienta
que satisfação com o salário também é percebida quando o funcionário compara
seu salário com de outro que exerce a mesma função, em vez do salário de
qualquer outra pessoa. Manter um plano de cargos e salários, onde os cargos
sejam avaliados e classificados hierarquicamente, permitindo assim uma
remuneração o mais justa possível, contribui para evitar insatisfações. Considerando
a Teoria de Frederick Herzberg, temos o salário como um dos fatores higiênicos
muito importante para satisfação ou não do trabalhador.
Conforme Siqueira (2008), para a dimensão satisfação com o salário, aborda-se: o contentamento com o que recebe como salário se comparado
com o quanto o indivíduo trabalha, com sua capacidade profissional, com o custo
de vida e com os esforços feitos na realização do trabalho, citados nos
quesitos: 5, 8, 12, 15 e 21.
2.4 DIMENSÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A CHEFIA
De acordo com Bergamini (2008) o fracasso da maioria de nossas empresas, não está na falta de conhecimento técnico e sim na maneira como lida com as pessoas. Estar motivado, gostar de seu trabalho e ter um bom relacionamento com sua chefia (O líder) pode ser um fator gerador de satisfação. Para Robbins et al. (2010, p. 75) “Trabalhos interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle, satisfaz a maioria dos funcionários”.
Para o empregado estar satisfeito com o trabalho ele
precisa estar satisfeito também com seu chefe, seu superior. É ele quem exerce
a função de líder do grupo. O líder é quem tem a capacidade de influenciar
pessoas para alcançar determinada meta ou objetivo. O chefe deve saber
conduzir, trazer motivação aos seus subordinados, pois isso pode refletir
positiva ou negativamente nos índices da organização. (AZEVEDO; MEDEIROS, 2003,
p.5).
Reconhece-se que um dos principais fatores determinantes de satisfação dos funcionários no trabalho está relacionada com a chefia, visto que, a satisfação daqueles é maior quando esta é compreensiva e amigável, elogia seu desempenho, escuta as opiniões deles e mostra interesse pessoal pelos mesmos (ROBBINS, 2008).
A
satisfação com a chefia, conforme a teoria de McGregor, apresenta dois extremos
opostos de suposições (X e Y). Assim, pela suposição X, de forma negativa, têm-se uma
visão que a maior parte das pessoas não gostam de trabalhar e necessitam de
coação da gerência para alcançar os objetivos da organização. Enquanto a suposição “Y”, numa
visão mais positiva, afirma que os funcionários gostam de trabalhar e podem se
autodirecionar, desta forma, não há necessidade de coação, ameaças ou
penalidades (VIEIRA
et al., 2011).
Conforme Siqueira (2008), para a dimensão
satisfação com a chefia, aborda-se: o contentamento com a organização e
capacidade profissional do chefe, com o interesse pelo trabalho dos
subordinados e entendimento entre eles, o que trata os quesitos: 2, 9, 19, 22 e
25.
2.5 DIMENSÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A NATUREZA DO TRABALHO
De acordo com Martins e Santos (2006), um dos motivos de satisfação no trabalho perpassa pelo aspecto motivador, ou seja, a natureza do trabalho realizado. O tipo de trabalho exerce grande influência sobre a motivação e satisfação na vida profissional e portanto, o desajuste funcional, onde a pessoa não tem a mínima vocação ou gosto pelo que faz, nem interesse, nem aptidão física e/ou mental para o trabalho, que provoca insatisfação.
Conforme Martinez e Paraguay (2003), essa dimensão da satisfação no trabalho diz respeito a uma atividade laboral que seja pessoalmente e simultaneamente, interessante e significativa. Seja capaz de produzir um sentimento de realização, crie possibilidade de uso de habilidades e capacidades, propicie o crescimento pessoal e profissional, envolva certa variedade de tarefas, exija responsabilidade e apresente determinado grau de autonomia na tomada de decisões, bem como, clareza de papéis.
Conforme Siqueira (2008) para a dimensão satisfação
com a natureza
do trabalho, aborda-se: o contentamento com o interesse despertado pelas tarefa, com a capacidade
destas absorverem o trabalhador e com a variedade das mesmas,
ao que se refere os quesitos: 7, 11, 13, 18 e 23.
2.6 DIMENSÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO
COM AS PROMOÇÕES
Na quinta e última dimensão estudada, o capítulo versa sobre a satisfação
com as promoções. Desta forma, pela teoria de Vroom, o funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço
quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho, resultando em
recompensas organizacionais, como: bonificação, aumento de salário ou promoção,
atendendo a suas metas pessoais (ROBBINS, 2008).
Martinez e Paraguay (2003) esclarecem que a satisfação com as promoções inclui a presença de oportunidades, justiça e clareza tanto no sistema de promoções, quanto no plano de cargos e salários, além de um regime de avaliação das disponibilidades, uma vez que nem todos os colaboradores almejam a promoção ou estão preparados para ela. A esse fator pode ser acrescido o reconhecimento, isto é, a necessidade humana de receber créditos pelas realizações, elogios, desde um anúncio público na empresa até comentários informais.
Conforme Siqueira (2008), para saber o
quanto os colaboradores estão satisfeitos com o seu trabalho deve-se avaliar os
retornos ofertados pela empresa em forma de salários e promoção. Para
a dimensão satisfação com as promoções, aborda-se as questões no quesitos: 3,
4, 10, 16 e 20.
3 MÉTODO
As etapas que nortearam essa seção tratam: da
caracterização da Estratégia da pesquisa, do universo, dos sujeitos e do
universo amostral, seguido da coleta de dados, da análise e interpretação dos
dados coletados.
Para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se
necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua
verificação (GIL, 2008). Em outras palavras, determinar o método que
possibilitou chegar a esse conhecimento.
No discorrer das subseções, serão descritos os procedimentos metodológicos que caracterizam a pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA
A pesquisa científica é a realização de um
estudo planejado, sendo o método de abordagem do problema o que caracteriza o
aspecto científico da investigação. Sua finalidade é descobrir respostas para
questões ou problemas mediante a aplicação do método científico. Para solucionar
essas questões ou problemas, são levantadas hipóteses que podem ser confirmadas
ou rejeitadas pela pesquisa. “Portanto, toda pesquisa se baseia em uma teoria
que serve como ponto de partida para a investigação” (PRODANOV E FREITAS, 2013,
p. 43).
Para esse artigo, quanto aos objetivos, a
pesquisa é do tipo exploratória por proporcionar maior
familiaridade com o problema (explicitá-lo), e é descritiva porque expõe as
características de determinadas populações ou fenômenos (GIL, 2008).
Quanto aos procedimentos técnicos adotados para a coleta de dados, esta
pesquisa é bibliográfica e de campo. Para Marconi e Lakatos (2003, p. 183):
A pesquisa bibliográfica, ou de
fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao
tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de
comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e
televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive
conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma,
quer publicadas, quer gravadas.
Para este estudo foram consultados artigos,
teses, monografias, livros, revistas com abordagens sobre a satisfação no
trabalho e a utilização da escala de Siqueira (2008).
Conforme Gil (2008) pelo estudo de campo procura-se o aprofundamento de
uma realidade específica. É basicamente realizada por meio da observação direta
das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar
as explicações e interpretações do que ocorre naquela realidade.
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 186):
As fases da pesquisa de campo
requerem, em primeiro lugar, a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o
tema em questão. Ela servirá, como primeiro passo, para se saber em que estado
se encontra atua1mente o problema, que trabalhos já foram realizados a respeito
e quais são as opiniões reinantes sobre o assunto. Como segundo passo,
permitirá que se estabeleça um modelo teórico inicial de referência, da mesma
forma que auxiliará na determinação das variáveis e elaboração do plano geral
da pesquisa.
A observação em campo é participante, ou
seja, segundo Felizardo (2017, p.11), “a observação direta ou participante é
obtida pelo contato direto do pesquisador com o fenômeno observado, para
recolher as ações dos atores em seu contexto natural, a partir de sua
perspectiva e seus pontos de vista”. O autor do artigo trabalha na Otis
elevadores, no setor da empresa, onde realizou sua pesquisa.
A abordagem da pesquisa é de natureza tanto qualitativa, quanto
quantitativa. No que diz respeito a sua natureza qualitativa, Diehl (2004) afirma
que esta apresenta maior liberdade teórico-metodológica para realizar
seu estudo. Esta deve apresentar estrutura coerente, consistente, originalidade
e nível de objetivação capaz de merecer a aprovação científica.
Já em relação a abordagem quantitativa, esta
se caracteriza pelo emprego de instrumentos estatísticos, tanto na coleta
quanto no tratamento dos dados.
Para esta pesquisa as estratégias adotadas
contribuíram para a consecução do trabalho de forma prática e no aprofundamento
teórico sobre o tema satisfação no trabalho, bem como o emprego dos
procedimentos técnicos na empresa Otis Elevadores Fortaleza.
3.2 ESTUDO DE CASO – EMPRESA OTIS
ELEVADORES FORTALEZA
O Estudo de caso apresenta-se para esta pesquisa satisfatório, pois envolve trabalhar com condições contextuais, acreditando que elas seriam significativas e pertinentes ao fenômeno estudado (YIN, 2001). De acordo com Gil (2008), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de poucos objetos, de forma a permitir conhecimento amplo e específico do mesmo.
Outro aspecto do estudo de caso é que este
possui uma metodologia de pesquisa classificada como aplicada, na qual se busca a aplicação prática de conhecimentos
para a solução de problemas sociais (BOAVENTURA, 2004). Yin, (2001, p. 33)
apresenta “o estudo de caso como estratégia de pesquisa que compreende um
método que abrange tudo – com a lógica de planejamento, incorporando abordagens
específicas à coleta de dados e à análise de dados”.
Trata-se, portanto, de uma estratégia de pesquisa abrangente com várias maneiras de coletar dados. Configura-se para este estudo, como estratégia apropriada, para investigar e analisar o nível de satisfação dos funcionários na empresa Otis Elevadores em seu setor de manutenção
3.2.1 População-Alvo e Seleção de Amostra
A população-alvo desta pesquisa foi definida por amostra composta pelo chefe do setor de manutenção da Otis Elevadores e por mais 10 (dez) funcionários do setor que trabalham diretamente em campo, na manutenção de elevadores, atendendo a vários equipamentos urbanos, localizados no município de Fortaleza.
A amostra para este estudo de caso é não
probabilística. Segundo Levine et al.,
(2008, p. 218), “em uma amostra não probabilística você seleciona os itens ou
indivíduos sem conhecer suas respectivas probabilidades de seleção”. Sendo
assim, a amostragem será não probabilística, selecionada por conveniência ou
acessibilidade. Amostragem não-probabilística porque confia no julgamento
pessoal do pesquisador, o qual pode decidir arbitrariamente ou de forma
consciente o conteúdo a ser incluído na amostra.
Por sua vez, a amostra por conveniência, que
consiste em um grupo de indivíduos previamente acessível, foi utilizada pelo
pesquisador por ser mais apropriada no que se refere ao tempo, as finanças e
praticidade, visto que é o método que conta com pessoas disponíveis e dispostas
a contribuir com o trabalho, custos baixos, e o fato de facilitar o acesso aos
respondentes.
3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Neste capítulo serão apresentados os
instrumentos de coleta de dados utilizados a fim de mensurar o nível de
satisfação dos trabalhadores do setor de manutenção de elevadores da empresa
Otis Elevadores.
3.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Na elaboração do
instrumento da pesquisa para a coleta dos dados foram realizadas entrevistas
semiestruturadas, com o mesmo grupo de respondentes, no mês de setembro de
2017, no próprio ambiente de trabalho.
Entrevista semiestruturada é aquela em que o entrevistador “se utiliza
de questões previamente definidas, porém tem a liberdade de ampliar as questões
no decorrer da entrevista” (TRIVINOS, 1987, p. 146). A pesquisa contou com um questionário demográfico e observação participante.
Para avaliar a Satisfação no Trabalho, com os
funcionários da Otis Elevadores, foi utilizada a EST (Anexo A), composta por 25
itens, a qual foi validada por Siqueira (2008). A EST analisa o contentamento
no trabalho a partir de cinco dimensões, cada uma com cinco itens: satisfação
com os colegas de trabalho, satisfação com o salário, satisfação com a chefia,
satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com as promoções.
Esta escala poderá ser aplicada a indivíduos
dos sexos feminino e masculino que tenham preparo para ler e compreender as
instruções, os itens e o procedimento de responder à medida (SIQUEIRA, 2008).
3.3.2 Pré-Teste do Instrumento de Coleta de Dados
Conforme Lakatos e Marconi (2010), o
procedimento mais utilizado para averiguar a validade de um instrumento de
pesquisas é o teste-preliminar ou pré-teste. Consiste em testar os instrumentos
da pesquisa sobre uma pequena parte da população do "universo" ou da
amostra, antes de ser aplicado definitivamente, a fim de evitar que a pesquisa
chegue a um resultado falso.
Nesta pesquisa não foi realizado o pré-teste,
tendo em vista que o instrumento de pesquisa utilizado, a escala EST de
Siqueira (2008), já é validado.
3.3.3 Aplicação do Instrumento de Coleta de Dados
A aplicação dos instrumentos de coletas de
dados iniciou-se mediante o acesso à empresa como funcionário do setor e
posterior solicitação de autorização da empresa, para que os dados necessários
pudessem ser coletados, conforme solicitação formal, apresentada no Apêndice A.
A aplicação da escala mencionada anteriormente, aqui descrita como EST – Escala
de satisfação no trabalho, se deu através de entrega direta com visitas
presenciais aos sujeitos da pesquisa.
Siqueira (2008, p. 271) afirma que a
aplicação da escala, “seja em sua forma completa ou em sua versão reduzida,
poderá ser feita de forma individual ou coletiva”. Para este trabalho será
utilizada a escala composta pelos 25 itens originais, relacionados no anexo A.
Trata-se da versão que apresenta índices de precisão com níveis mais elevados.
3.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Nesta seção são apresentados o método de
coleta, a tabulação e o tratamento dos dados que foram utilizados para análise
dos resultados da pesquisa.
3.4.1 Coleta dos Dados
Trivinõs (1987,
p.139) afirma que “a coleta e a análise de dados constituem apenas uma etapa no
processo de pesquisa, sendo duas fases que se retroalimentam constantemente.
Sendo assim, só didaticamente se pode falar em forma separada”.
Com a devida análise e interpretação do material
teórico e dos dados coletados junto aos respondentes com os instrumentos, em
especial a escala EST de Siqueira 2008, é possível traçar parâmetros que podem
ser utilizados pela empresa, tendo em vista os resultados obtidos, quanto à
satisfação no trabalho e as dimensões propostas e já validadas.
A entrevista semiestruturada foi apresentada e entregue pessoalmente
pelo pesquisador no período de 01 à 30 de setembro de 2017.
3.4.2 Tabulação dos Dados
Após a obtenção dos
dados, é necessário relacionar o que será utilizado e como deve ser sua organização.
A análise é realizada à luz da revisão teórica, já parcialmente desenvolvida
nos tópicos anteriores, observando os dois tipos de análise dos dados que são
tantos qualitativos quanto quantitativos. Para a análise quantitativa, foram
elaboradas planilhas no Excel, sendo que o questionário tem 25 questões: 5 de
cada dimensão, e a resposta para cada questão é em escala de satisfação de 1 a
7, já delineadas no Anexo A.
3.4.3 Tratamento dos Dados
Para interpretação dos resultados e de acordo com
Siqueira (2008) deve-se considerar a tendência de satisfação da Escala de
Satisfação no Trabalho, conforme as médias que configuram a tendência para
satisfação ou insatisfação. Assim, para média de 1 a 3,9, a tendência é para
insatisfação; de 4 a 4,9, a tendência é indiferença e de 5 a 7, considera-se a
satisfação na dimensão avaliada.
Para análise dos dados coletados nas entrevistas,
adotou-se a análise de conteúdo, sendo que as dimensões da escala EST foram
tomadas como categorias de análise. O tratamento dos dados da pesquisa foram
analisados e interpretados, a partir da revisão bibliográfica e da coleta de dados com o questionário e
entrevista.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Os dados obtidos com a pesquisa serão apresentados nesta seção. Primeiramente, far-se-á uma breve apresentação da empresa estudada; será identificado o perfil dos respondentes, seguido da exposição do nível de satisfação no trabalho, com uso da Escala EST, de acordo com cada dimensão, dispostos em tabelas, seguidas da análise dos resultados.
4.1 OBJETO DE ESTUDO – EMPRESA OTIS ELEVADORES FORTALEZA
A história da Otis Elevator Company começa em
Nova Iorque, no Estados Unidos, fundada por Elisha Graves
Otis em 1853. Possui, atualmente, subsidiárias em mais de 200 países,
fabricando: elevadores, escadas e esteiras rolantes, sendo
considerado líder mundial no segmento de transporte vertical, transportando
mais de um milhão de pessoas por dia. Segundo a própria empresa, a corporação
emprega mais de 60 mil (sessenta) funcionários. No
Brasil, já está com 110 anos de atividades (OTIS, 2017).
Em Fortaleza, tem sua
sede na Rua Professor Francisco Gonçalves, nº 260,
no bairro Dionísio Torres, com venda de equipamentos e artigos para elevadores,
além de serviços técnicos de manutenção de elevadores e esteiras na capital. Conta
com 30 funcionários, sendo 20 na manutenção.
Executam
seus serviços em campo, em regime de trabalho de 7:30 às 17:30, de segunda a
sexta e com escalas no final de semana, atendendo as chamadas, onde são
direcionados em equipes para os equipamentos urbanos, onde exista um elevador
com problema, ou haja necessidade de manutenção
preventiva, corretiva e/ou reparos.
4.1.1 Análise do perfil dos respondentes
De acordo com a pesquisa, todos os respondentes são do sexo masculino, muito embora, a empresa tenha espaço para o gênero feminino nessas atividades consideradas, eminetemente masculina. Porém, numa pesrspectiva de modernidade e visão, a empresa busca aplicar os principios de que mulheres e homens, caminham juntos na construção de uma sociedade igualitária, dispondo de vagas, também para mulheres em seus quadros de trabalho, acreditando que essas agregarão valor ao trabalho.
Quanto à faixa etária, a maioria dos funcionários, 66% tem entre 20 e 41 anos. A maior parte dos respondentes é casado, 77% do total. Em relação ao grau de escolaridade, observou-se que 100% dos empregados (nove respondentes) possui nível médio. Quanto ao tempo de serviço na empresa, constatou-se que, dos empregados, 22% trabalha na organização há mais tempo, com mais de 20 anos. Em seguida, aparecem os funcionários que estão entre 6 e 10 anos, com 22 %. E a maioria, 55% tem entre 01 e 05 anos trabalhando na empresa.
4.1.2 Nível de
Satisfação dos funcionários com os colegas
A tabela abaixo abaixo,
a partir dos resultados e da relação com o referencial teórico sobre o tema,
faz o levantamento da satisfação no trabalho no que diz respeito ao relacionamento
com os colegas.
Tabela 1 - média
de satisfação dos empregados com os colegas
|
Item |
Nível de Satisfação |
Média |
|
1 |
Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho. |
4,10 |
|
6 |
Com o tipo de amizade que meus colegas
demonstram por mim. |
4,33 |
|
14 |
Com a maneira como me relaciono com os
meus colegas de trabalho |
5,00 |
|
17 |
Com a quantidade de amigos que eu tenho
entre meus colegas de trabalho. |
5,00 |
|
24 |
Com a confiança que eu posso ter em meus
colegas de trabalho |
4,40 |
|
MÉDIA DA DIMENSÃO |
4,56 |
|
Fonte: Dados da pesquisa.
Pela média obtida de 4,56, entende-se que,
de modo geral, os respondentes estão na margem da indiferença (um desinteresse
em face de alguém ou alguma coisa, uma negligência), tendendo a satisfação com os
colegas, evidenciando que os vínculos afetivos e de confiança, no ambiente de
trabalho, podem melhorar. Apresentem satisfação na maneira como se relacionam e
na quantidade de amigos que possuem, com média 5,00, o que significa satisfação
Conforme Robbins (2008), pode-se verificar
que a dimensão “satisfação com os colegas” está diretamente relacionada ao
comportamento de comprometimento organizacional do indivíduo. Além disso, a
dimensão apresenta relação com a necessidade social descrita por Maslow. A
confiança nos colegas, o sentimento de amizade e os relacionamentos
interpessoais, considerado agradáveis, são responsáveis direto pela satisfação
nesta dimensão (SIQUEIRA, 2008).
4.1.3 Nível de
Satisfação dos colaboradores com o salário
Tabela 2 - média de satisfação dos empregados
com o salário
|
Item |
Nível de Satisfação |
Média |
|
5 |
Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho |
2,80 |
|
8 |
Com
o meu salário comparado à minha capacidade profissional |
3,10 |
|
12 |
Com
o meu salário comparado ao custo de vida. |
3,00 |
|
15 |
Com a
quantia de dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês |
4,10 |
|
21 |
Com o meu salário comparado aos meus esforços no
trabalho. |
3,20 |
|
MÉDIA DA DIMENSÃO |
3,24 |
|
Fonte: Dados da
pesquisa.
Dos resultados obtidos com as respostas do
item que aborda o salário, comparado com a quantidade de trabalho, com média
3,24, torna-se evidente a insatisfação dos respondentes, visto que a tendência
para insatisfação se encontra no intervalo de 1 a 3,9.
Pode-se interpretar que há um grande
índice de insatisfação entre os respondentes. Ficando demonstrado que, para os
funcionários, o salário percebido pelas funções desenvolvidas está aquém das
suas expectativas. Isto significa dizer que os ganhos salariais não estão
equiparados com nível de trabalho que estes exercem, conforme o estudo.
Prado (2005) ressalta o salário como um aspecto fundamental da vida das pessoas, sendo um critério para analisar o bem-estar do indivíduo. É por meio dos recursos financeiros que as pessoas adquirem os bens necessários para sua sobrevivência e, portanto, a satisfação de suas necessidades.
4.1.4 Nível de Satisfação dos empregados com a chefia
Tabela 3 - média de satisfação dos empregados
com a chefia
|
Item |
Nível de Satisfação |
Média |
|
2 |
Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor |
4,11 |
|
9 |
Com o interesse do meu chefe pelo meu
trabalho |
4,30 |
|
19 |
Com o entendimento entre mim e meu chefe |
5,00 |
|
22 |
Com
a maneira como meu chefe me trata |
4,70 |
|
25 |
Com a capacidade
profissional do meu chefe |
4,30 |
|
MÉDIA DA DIMENSÃO |
4,48 |
|
Fonte: Dados da pesquisa.
Analisando os dados
referentes a esta dimensão, e com a média obtida de 4,48, conclui-se que há aspectos
para a indiferença de modo geral, porém, há uma tendência para satisfação. Há
uma satisfação frente ao item que trata do entendimento com o chefe, de média
5,0.
Reconhece-se, pela
média da dimensão, uma ausência de interesse da
chefia e uma certa incapacidade para reconhecer e estimular os empregados, o
que repercutiu nas respostas.
Conforme Robbins (2008), a satisfação dos funcionários no trabalho está relacionada, em grande parte com a chefia, já que ela é maior quando seu chefe é compreensivo e amigável, elogia seu desempenho, escuta as opiniões daqueles e mostra interesse pessoal por eles. Além disso, conforme o autor, o chefe deve saber conduzir, trazer motivação aos seus subordinados, pois isso pode refletir positiva ou negativamente nos índices da organização.
4.1.5 Nível de Satisfação dos empregados com a
natureza do trabalho
Tabela 4 - média de satisfação dos empregados
com a natureza do trabalho
|
Item |
Nível de Satisfação |
Média |
|
7 |
Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam |
5,00 |
|
11 |
Com a capacidade de meu trabalho
absorver-me |
4,33 |
|
13 |
Com a oportunidade de fazer o tipo de
trabalho que faço. |
4,20 |
|
18 |
Com
as preocupações exigidas pelo meu trabalho |
4,20 |
|
23 |
Com a variedade
de tarefas que realizo |
4,70 |
|
MÉDIA DA DIMENSÃO |
4,50 |
|
Fonte: Dados da pesquisa.
A tabela permite, a partir dos resultados
desta dimensão, fazer o levantamento de como os respondentes se sentem com
relação à natureza das tarefas realizadas no trabalho. Observa-se ainda que os
respondentes demonstram, satisfação com o grau de interesse que as tarefas lhes
despertam, com média 5,00. Porém, a média da dimensão apresentou média de 4,50
(intervalo de confiança entre 4 e 4,90), evidenciando que as tarefas realizadas
não despertam, de modo incisivo, o interesse dos pesquisados, encontrando-se na
margem da escala para a indiferença, mas seguindo uma tendência para a margem
de satisfação com a natureza do trabalho.
Para Martinez e Paraguay (2003), essa dimensão da satisfação no trabalho diz respeito a uma atividade laboral que seja, ao mesmo tempo, interessante e significativa. Assim sendo, é capaz de produzir um sentimento de realização que possibilite uso de habilidades e capacidades favoreça o crescimento pessoal e profissional, autonomia, clareza de papéis e gere espaço para tomada de decisões.
4.1.6 Nível de Satisfação dos empregados com as promoções
Pelos resultados da dimensão satisfação
com as promoções, dos pesquisados, têm-se
uma média de 3,11, quanto à quantidade de vezes que receberam promoções,
e uma média de 2,70, quanto a questão
do tempo de espera para receber uma promoção na empresa, o que evidencia
que os respondentes demonstram insatisfação nesses quesitos, demonstrando que
as promoções são escassas.
Tabela 5 - média de satisfação dos empregados
com as promoções
|
Item |
Nível de Satisfação |
Média |
|
3 |
Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa. |
3,11 |
|
4 |
Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido |
3,70 |
|
10 |
Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu
pessoal. |
3,10 |
|
16 |
Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. |
3,55 |
|
20 |
Com o tempo que eu tenho de
esperar para receber uma promoção nesta empresa |
2,70 |
|
MÉDIA DA DIMENSÃO |
3,23 |
|
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados apontam para insatisfação com a
organização quando se trata da política de valorização de pessoal, em virtude
da média apresentada na dimensão satisfação com as promoções ter sido de 3,23.
Conforme Martinez e Paraguay (2003), a satisfação com as promoções inclui a presença de oportunidades, justiça e clareza tanto no sistema de promoções, quanto no plano de cargos e salários, além de um regime de avaliação das disponibilidades. Ainda, o autores acrescentam o reconhecimento, isto é, a necessidade humana de receber créditos pelas realizações, elogios, desde um anúncio público na empresa, até comentários informais.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por este estudo, buscou-se analisar a satisfação no ambiente de trabalho da OTIS Fortaleza, sob a ótica dos funcionários do setor de manutenção de elevadores daquela organização. Compreender, portanto, o nível de satisfação na empresa, a partir da revisão da literatura sobre satisfação no trabalho e os fatores que a compõem, culminando com a aplicação de uma Escala de Satisfação no Trabalho.
A pesquisa, por meio da metodologia adotada, escolheu como público alvo, os empregados do setor de manutenção, composto de uma amostra de 10 funcionários e com uma taxa de resposta e participação de 90% de respondentes.
O estudo teve por objetivos específicos: descrever as teorias clássicas da motivação, descrever a satisfação com os colegas, descrever a satisfação com o salário, descrever a satisfação com a chefia, descrever a satisfação com a natureza do trabalho, descrever a satisfação com as promoções; e como objetivo empírico: medir a satisfação no ambiente de trabalho da OTIS, sob a ótica dos funcionários do setor de manutenção de elevadores na filial de Fortaleza.
Quanto à satisfação com os colegas, ficou evidente a tendência a indiferença no âmbito do trabalho, em virtude da constatação do resultado da média de 4,56. Observou-se que, em três dos itens da dimensão, os resultados ficaram no padrão de indiferença, conforme a tendência apresentada por Siqueira (2008). Cabe ressaltar a evidência de relacionamentos insatisfatórios e sem muitos vínculos afetivos, estabelecidos entre o público pesquisado.
Observou-se claramente a insatisfação com relação ao salário, visto que nos cinco itens da dimensão que tratou deste tema, todos os resultados estiveram abaixo de 3,9. Ficou evidenciado também que os empregados não estão satisfeitos com o salário que recebem ao final de cada mês, através de suas respostas, afirmando que a remuneração não condiz com as atribuições das funções desenvolvidas, com o custo de vida e com os esforços no trabalho.
Quanto à satisfação com a chefia, percebeu-se que há uma tendência a indiferença do público pesquisado, visto que a média da dimensão foi 4,30. Entretanto, observou-se uma média 5,00 para o item que trata do entendimento entre o funcionário e sua chefia, portanto, satisfatório.
Verificou-se ainda que os respondentes demonstram
satisfação com o grau de interesse que as tarefas lhes despertam, com média
5,00. Porém, a média da dimensão, foi de 4,50 (intervalo de confiança entre 4 e
4,90) ressaltando que as tarefas realizadas não despertam de modo incisivo, o
interesse dos pesquisados, tendendo para a indiferença.
Quanto à satisfação com as promoções,
observou-se a tendência de insatisfação entre os respondentes, com a média da
dimensão de 3,23, deduzindo-se, portanto, que as promoções são escassas na
empresa.
Assim, a pesquisa conseguiu atender os
objetivos propostos, uma vez que foram evidenciados os aspectos relacionados à
satisfação no trabalho na visão do público alvo, por meio da aplicação da
Escala de Satisfação no Trabalho.
Em síntese, constatou-se que os
respondentes se mostraram entre indiferentes (com um desinteresse
em face de alguém ou alguma coisa) e insatisfeitos, no âmbito
do trabalho em todas as dimensões que tratam do relacionamento com os colegas e
com satisfação com a chefia; bem como, indiferença quanto à natureza das
tarefas e insatisfação com o salário e com as promoções realizadas pela
organização.
Considera-se, por fim, que a empresa, com relação ao seu setor de manutenção, necessita reforçar os pontos considerados frágeis na opinião dos respondentes, embora apresentem alguns pontos positivos nas relações que são estabelecidas entre os colegas e com a chefia. Os achados sinalizam, ainda, que se deve investir no cuidado e na valorização do trabalhador, considerando melhorias nos salários, na implantação de planos de cargos e salários e na qualificação profissional.
Entretanto, esta pesquisa possui lacunas, uma vez que não abrange todos os aspectos considerados pelos pesquisadores, como fatores que demonstram a satisfação no trabalho; além de limitar-se aos trabalhadores da área de manutenção.
Assim, recomenda-se que, em pesquisas futuras,
sejam criados e validados instrumentos que contemplem a situação total do
trabalhador para que possa ser mensurada a sua satisfação e aplicados em outros
setores de uma empresa do porte da Otis, mais abrangente e com uso de mais
metodologias, além da Escala EST.
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WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. MOREIRA, Cid K. Comportamento organizacional: criando
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YIN, R. K. Estudo de caso:
planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
APÊNDICES
Apêndice
A – Carta de Autorização de Participação da Empresa “OTIS Elevadores Fortaleza” no Estudo de Caso.
Autorização de Participação da Empresa no Estudo de Caso
Fortaleza, 01 de setembro de 2017.
Eu, ANTÔNIO FERREIRA DA
SILVA FILHO, aluno do Curso de Graduação em Administração do Centro
Universitário 7 de Setembro (UNI7), sob orientação da Prof. Marcos Aurélio Maia Silva,
solicito permissão para obter voluntariamente de sua empresa informações que
serão utilizadas, após tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na
pesquisa em andamento sobre "Satisfação no Ambiente de Trabalho no Setor
de Manutenção de Elevadores da OTIS Fortaleza”
As informações declaradas nesta pesquisa serão mantidas em sigilo, como também o anonimato da empresa e do respondente.
No aguardo do aceite, agradecemos a atenção dispensada.
|
_____________________________________________ |
|
Antônio
Ferreira da Silva Filho Pesquisador |
|
_____________________________________________ |
|
Prof. Marcos
Aurélio Maia Silva Orientador da Pesquisa |
|
____________________________________________ |
|
Gildo José da Silva Gerente – Filial Fortaleza |
Apêndice B – Instrumento de Pesquisa 1 – Questionário
de dados demográficos
PESQUISA
SOBRE A SATISFAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO NO SETOR DE
MANUTENÇÃO DE ELEVADORES DA OTIS FORTALEZA Curso de Graduação em Administração
Prezado
(a) funcionário (a),
Esta
pesquisa faz parte do Projeto de pesquisa apresentado ao Centro
Universitário 7 de Setembro, como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração, que tem como título “SATISFAÇÃO NO AMBIENTE DE
TRABALHO NO SETOR DE MANUTENÇÃO DE ELEVADORES DA OTIS FORTALEZA”. Conto com sua
valiosa contribuição para responde-la. Você não será identificado. Suas
respostas serão analisadas de forma conjunta, garantindo o caráter confidencial
e anônimo.
Agradeço antecipadamente a sua
colaboração.
Antônio Ferreira da Silva Filho tonirferreira@hotmail.com
Por
favor, preencha os dados a seguir. Eles são importantes para a estatística da
pesquisa.
Nome
(opcional): __________________________________________________________
Sexo:
( ) Masculino (
) Feminino
Idade:
( ) de 18 a 25 ( )
de 26 a 33 ( ) de 34 a 41 ( )
de 42 a 49
( ) de 50 a 57 ( )
de 58 a 65 ( ) mais de 65 anos
Estado civil
( ) Solteiro (a) ( )
Casado (a) ( ) Separado-Divorciado (a) ( )
Outros
Nível de escolaridade
( ) Fundamental ( )
Médio ( ) Superior
( ) Especialização ( )
Outros
Tempo de
serviço na OTIS Elevadores
( ) menos de 01 ano ( )
de 01 a 05 ( ) de 06 a 10 ( )
de 11 a 15
( ) de 16 a 20 ( )
de 21 a 25 ( ) de 26 a 30 (
) mais de 31 anos
ANEXOS
Anexo A – Instrumento de pesquisa 2 –
Entrevista Semiestruturada com Escala de Satisfação - EST
As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos
do seu trabalho atual. Indique o quanto você se sente satsfeito ou insatisfeito
com cada um deles, marcando na tabela o número que melhor representa sua
resposta.
1 ( ) Com o
espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho. 2 ( ) Com o
modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor. 3 ( ) Com o
número de vezes que já fui promovido nesta empresa. 4 ( ) Com as
garantias que a empresa oferece a quem é promovido. 5 ( ) Com o
meu salário comparado com o quanto eu trabalho. 6 ( ) Com o
tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim. 7 ( ) Com o
grau de interesse que minhas tarefas me despertam. 8 ( ) Com o
meu salário comparado à minha capacidade profissional. 9 ( ) Com o
interesse de meu chefe pelo meu trabalho. 10 ( ) Com a
maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal. 11 ( ) Com a
capacidade de meu trabalho absorver-me. 12 ( ) Com o
meu salário comparado ao custo de vida. 13 ( ) Com a
oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço. 14 ( ) Com a
maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho. 15 ( ) Com a
quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês. 16 ( ) Com
as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 17 ( ) Com a
quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho. 18 ( ) Com
as preocupações exigidas pelo meu trabalho. 19 ( ) Com o
entendimento entre eu e meu chefe. 20 ( ) Com o
tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa. 21 ( ) Com o
meu salário comparado aos meus esforços no trabalho. 22 ( ) Com a
maneira como meu chefe me trata. 23 ( ) Com a
variedade de tarefas que realizo. 24 ( ) Com a
confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho. 25 ( ) Com a capacidade profissional do
meu chefe.
No meu
trabalho atual, sinto-me...
Fonte: Siqueira,
2008, p.272.