1 INTRODU��O
Os primeiros ind�cios do empreendedorismo no Brasil� ocorreram na d�cada de 1990, quando o Servi�o Brasileiro de Apoio �s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e a Sociedade Brasileira para Exporta��o de Software (SOFTEX) foram criados. Desde ent�o, os empreendedores puderam ter um suporte em rela��o as informa��es de como iniciar uma empresa, capacita��es e consultorias para resolu��es de pequenos problemas no neg�cio, proporcionando aos mesmos o desenvolvimento e a condu��o de suas pr�prias empresas rumo ao sucesso no mercado (DORNELAS, 2014).
Diversos estudos apontam que, a partir da utiliza��o de atitudes inovadoras, o empreendedor torna-se o principal potencial para o crescimento econ�mico e desenvolvimento social.
As atividades empreendedoras contribuem n�o somente para a obten��o de renda aos empres�rios provedores de mercadorias e servi�os, mas tamb�m para a forma��o de empregos � popula��o de determinada regi�o, inclus�o de inova��es no mercado e est�mulo � prosperidade econ�mica (CHIAVENATO, 2007).
Levando em conta a abordagem de alguns autores, nota-se um consenso no que diz respeito � atua��o do empreendedorismo, o qual n�o se limita � cria��o e desenvolvimento de neg�cios, mas tamb�m apresenta papel importante no crescimento econ�mico e desenvolvimento local. Desta forma, torna-se imprescind�vel ressaltar a import�ncia que o papel do empreendedor possui para a retomada do desenvolvimento econ�mico brasileiro.
Assim sendo, o empreendedor busca o crescimento de sua empresa, promove a gera��o de oportunidades de empregos, implementa medidas que facilitem o avan�o da tecnologia e inova��o e possibilita a identifica��o de oportunidades em cen�rios econ�micos conturbados.
Al�m disso, � poss�vel afirmar que as caracter�sticas comportamentais empreendedoras dos idealizadores de um neg�cio est�o diretamente ligadas com o seu sucesso diante da concorr�ncia, uma vez que a capacidade de gerenciar as diversas �reas da empresa atrelada � habilidade de liderar um grupo s�o fundamentais para o �xito organizacional em cen�rios de incerteza e de extrema competitividade.
Nesta perspectiva, ap�s analisar a literatura, � poss�vel ressaltar que o empreendedor corporativo vem ganhando merecida aten��o por parte dos administradores, pois al�m de exercer sua fun��o na organiza��o, o indiv�duo apresenta caracter�sticas empreendedoras, como a proatividade, a inova��o e a criatividade. Consequentemente, a atua��o deste intraempreendedor facilita a expans�o competitiva, dinamizando os pontos fortes da empresa para o atingimento de seus objetivos perante o mercado.
Observada a import�ncia do empreendedorismo e da renova��o empresarial para o desenvolvimento socioecon�mico nacional, nota-se que os empreendimentos ligados ao segmento aliment�cio v�m apresentando consider�vel crescimento ao longo dos �ltimos anos. Segundo a Associa��o Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), com o crescimento anual de aproximadamente 10%, o segmento de alimenta��o fora de casa vem gerando cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano no Brasil (SEBRAE, 2017a).
Considerando a pressa dos brasileiros na realiza��o de suas atividades cotidianas, observou-se um aumento no faturamento do mercado de lanches r�pidos. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estat�stica (IBGE), 34% dos brasileiros gastam com alimenta��o fora de casa, e os mesmos despendem cerca de 25% de seus sal�rios em refei��es fora do lar (EXAME, 2017). Em n�meros, o faturamento deste setor no mercado brasileiro no ano de 2017 correspondeu ao montante de R$ 166 bilh�es (ABRASEL, 2018).
Diante da contemporaneidade do assunto empreendedorismo e da sua import�ncia para a retomada de crescimento da economia brasileira, e levando em conta a ascend�ncia do segmento de lanches r�pidos no mercado, justifica-se o ensejo da abordagem de tal tema, de forma a efetuar a an�lise do ambiente empreendedor da hamburgueria I Love Bacon, levando em conta as caracter�sticas empreendedoras de seus s�cios, sua atua��o e os aperfei�oamentos implementados.
Dada a relev�ncia do tema, o presente artigo teve como questionamento inicial de pesquisa: quais caracter�sticas empreendedoras est�o presentes no s�cio-propriet�rio da hamburgueria I Love Bacon?
Para responder a tal problema, o objetivo geral ficou definido como: analisar as caracter�sticas empreendedoras de um dos s�cios-propriet�rios da hamburgueria I Love Bacon. J� os objetivos espec�ficos desta investiga��o foram: descrever as origens do empreendedorismo; descrever caracter�sticas comportamentais empreendedoras; e identificar caracter�sticas empreendedoras em um dos s�cios da hamburgueria I Love Bacon.
2 REVIS�O DE LITERATURA
Nesta se��o, foram apresentados os conceitos pertinentes ao tema empreendedorismo corporativo, levando em conta suas origens, a identifica��o de oportunidades, a a��o empreendedora, a implementa��o do empreendedorismo nas organiza��es, as caracter�sticas comportamentais empreendedoras, a atitude empreendedora, a necessidade do comportamento empreendedor nas organiza��es, e o elo entre criar, empreender e inovar.
2.1 ORIGENS DO EMPREENDEDORISMO
O empreendedor � aquele com atitude focada para resultados e inova��es, relacionados diretamente � sua postura de como lidar com as situa��es em seu dia a dia, tendo entusiasmo e energia para produzir, desenvolver e colocar em pr�tica as suas ideias (TAJRA, 2014). A partir deste conceito, compreende-se que o esp�rito empreendedor est� agregado a pessoas que realizam, que mobilizam recursos e que correm riscos para empreender seu pr�prio neg�cio (SCARAMUZZA; BRUNETTA, 2009).
Al�m disso, salienta-se a import�ncia do papel hist�rico do empreendedor para a sociedade, levando em conta que, a partir das mudan�as sociopol�ticas, econ�micas, culturais e tecnol�gicas ocorridas no s�culo XX, os empreendedores v�m revolucionando o mundo. Eles s�o capazes de criar e aproveitar oportunidades, desenvolvendo inova��es, produzindo riquezas e gerando, assim, o bem-estar para a popula��o e a promo��o de uma maior mobilidade no desenvolvimento da sociedade. Em geral, o empreendedor pode intensificar cada vez mais a inova��o nos modelos de neg�cios (DORNELAS, 2014).
Em face ao exposto, destaca-se o Brasil como sendo um pa�s empreendedor, que apesar de todas as dificuldades socioecon�micas, apresenta muitas perspectivas positivas, como: os �rg�os e iniciativas de apoio aos empreendedores (SEBRAE), incubadoras de novos neg�cios, funda��es estatais de amparo � pesquisa, e escolas superiores que oferecem cursos sobre empreendedorismo (SCARAMUZZA; BRUNETTA, 2009).
�No povo brasileiro sempre existiu um grande senso de empreendedorismo. Todos os anos surgem in�meras iniciativas de jovens empreendedores tentando marcar presen�a no mundo dos neg�cios� (MENDES et al., 2012).
Ap�s a identifica��o do conceito de empreendedorismo e sua atua��o no Brasil, salienta-se o processo empreendedor, o qual envolve todas as a��es da empresa, desde as oportunidades (identifica��o, avalia��o e captura) at� os recursos (equipamentos e pessoas) que a organiza��o disp�e para a explora��o destas oportunidades (DORNELAS, 2008).
Em vista disso, cabe ao empreendedor estar ciente de que existir�o muitas amea�as e incertezas ao longo da atua��o de seu neg�cio no mercado, devendo o mesmo avaliar os pr�s e contras das decis�es a serem tomadas, bem como as suas respectivas consequ�ncias, a fim de minimizar os riscos de forma preventiva e garantir o sucesso do seu empreendimento (SCARAMUZZA; BRUNETTA, 2009).
2.2 A��O EMPREENDEDORA
O processo de transformar as ideias inovadoras em um neg�cio de sucesso � bastante complexo e arriscado, exigindo do empreendedor uma determinada organiza��o, gest�o estrat�gica e centraliza��o do processo de forma adequada (BESSANT; TIDD, 2009).
Evidencia-se que a a��o empreendedora est� associada a diversos aspectos positivos no contexto social, econ�mico e organizacional, isto �, quando um novo empreendimento � aberto, ocorre um v�nculo com o desenvolvimento social e econ�mico, al�m da cria��o de valor e satisfa��o dos indiv�duos (SILVA; VALADARES; ANDRADE, 2016).
Al�m disso, � importante ressaltar que o empreendedor precisa atuar com intelig�ncia emocional, uma vez que a mesma interfere diretamente na tomada de decis�es. Portanto, o empreendedor deve evitar tomar decis�es por impulso, visto que as a��es devem ter foco e objetivos a serem alcan�ados. Se a a��o do neg�cio for exercida na base da emo��o, a mesma demonstrar� que o indiv�duo n�o possui autocontrole, deixando prevalecer o lado emotivo sobre o racional (TAJRA, 2014).
2.2.1 Identificando Oportunidades
A identifica��o de uma
oportunidade ocorre mediante avalia��o do mercado e constata��o de lacunas que
poderiam ser preenchidas, representando assim o pontap� inicial para que o
empreendedor desenvolva seu produto ou servi�o (CHIAVENATO, 2007).
Sob essa �tica, para avaliar a
sustentabilidade de uma oportunidade � preciso que o empreendedor leve em conta
os aspectos de mercado, atentando-se � sua potencialidade e aos seus
concorrentes; os aspectos econ�micos, levando em conta o retorno esperado para
o investimento pretendido, bem como a sua viabilidade; as vantagens
competitivas e diferenciais que conquistem os consumidores, como custos de
produ��o baixos e inova��es; e a presen�a de uma equipe gerencial
participativa, a qual possua habilidades e conhecimentos multidisciplinares,
contribuindo com o desenvolvimento das oportunidades visadas (DORNELAS, 2008).
Existem in�meras tend�ncias no mercado
que geram oportunidades para inicializar um novo neg�cio. Destacam-se as cinco
principais: (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014)
1)
a tend�ncia
econ�mica, que em meio � crise financeira, for�ou os consumidores a terem
precau��o com seus gastos. Desta forma, oferece oportunidades para os
empreendedores em rela��o � terceiriza��o, coaching
de neg�cios, promo��es e produtos inovadores;
2)
a tend�ncia
social, que est� ligada ao networking, ou seja, palestras, eventos
e redes sociais para neg�cios, identificando oportunidades nas �reas de
planejamento de viagens e financeira;
3)
a tend�ncia
de sa�de, que vem se destacando no mercado por conta da preocupa��o com a
manuten��o da sa�de, principalmente no quesito presta��o de servi�os,
oferecendo oportunidades nas academias, alimentos saud�veis, cosm�ticos,
cl�nicas de sa�de, dentre outros;
4)
a tend�ncia
na web, que est� criando
gradativamente formas de comunica��o e consumo, ocasionando o impulso de v�rias
oportunidades, como: os aplicativos m�veis, videogames
e plataformas digitais;
5)
a tend�ncia
verde, cujo setor est� repleto de oportunidades para o empreendedor em
raz�o do amplo e crescente n�mero de consumidores dispostos a pagar mais por
produtos verdes. Valem a pena ser analisadas as �reas de irriga��o, reciclagem,
log�stica reversa, servi�os de limpeza verdes, energia limpa e orienta��o
org�nica.
Por conseguinte, nota-se o atrelamento
vital entre a detec��o de oportunidades e o empreendedorismo corporativo, cuja
ess�ncia se d� no aproveitamento da conjuntura nacional e dos recursos
dispon�veis. O empreendedor pode identificar uma ideia de oportunidade de neg�cio
em seu cotidiano, atrav�s do di�logo com seus colegas de trabalho, clientes e
fornecedores, em viagens ou mesmo na an�lise de tend�ncias da moda. Uma vez
detectada, cabe ao empreendedor testar a aceita��o de sua ideia perante
potenciais consumidores, para que somente ent�o possa elaborar o plano de
neg�cios e testar a sua viabilidade (BAGGIO; BAGGIO, 2014).
2.2.2 Implementa��o do
Empreendedorismo nas Organiza��es
O interesse individual dos
funcion�rios em seguir seus pr�prios talentos e criar algo que seja seu tem se
intensificado atualmente, e essa nova busca pela autorrealiza��o vem causando
desconforto nas organiza��es estruturadas. Por isso, muitas empresas v�m
demonstrado um maior interesse pelo empreendedorismo em virtude de uma s�rie de
eventos nos n�veis sociais, culturais e empresariais (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2014).
A princ�pio, para implementar
e estimular o empreendedorismo nas organiza��es destaca-se o
intraempreendedorismo, um movimento empresarial voltado para o desenvolvimento
inovador e empreendedor dos colaboradores da organiza��o, de modo que os mesmos
possam alavancar boas ideias de neg�cio, gerando o crescimento da pr�pria
empresa (TAJRA, 2014).
O intraempreendedorismo surgiu para definir o tipo ideal de colaborador
que as organiza��es do s�culo XXI precisariam: aquele que agisse na sua fun��o
ou na sua �rea de atua��o, com a mentalidade de um empres�rio, ou seja, como se
fosse o dono da empresa para qual trabalha. Dessa forma, esse profissional
estaria sempre buscando novas melhorias, atencipando-se �s necessidades da
empresa � um profissional motivado para alcan�ar objetivos e metas desafiantes,
para demontrar que o seu trabalho e o de sua equipe representam a melhor forma
de alcan�ar efici�ncia, qualidade e resultados superiores (CARNEIRO, 2013, p.
19-20).
Este novo est�mulo de
empreender � chamado de empreendimento de corpora��o, ou seja, um novo neg�cio
dentro de uma organiza��o existente, constituindo na cria��o de algo novo de
valor para a redefini��o dos atuais produtos ou servi�os comercializados. O
aperfei�oamento destes novos procedimentos de produ��o vem agregando valor �
empresa, pois al�m de enaltecer o esp�rito empreendedor, gera inova��o para a
organiza��o (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Nesse contexto, tem-se que a
uni�o do perfil empresarial e empreendedor constitui o empres�rio-empreendedor,
que consiste no indiv�duo que possui caracter�sticas empreendedoras somadas �s
de um empres�rio. S�o estas: responsabilidade, perseveran�a, ousadia,
iniciativa e conhecimento (TAJRA, 2014).
Portanto, os empreendedores
corporativos tendem a confiar em seus talentos, possuindo uma necessidade
incessante de agir. Ao contr�rio de planejarem indefinidamente, eles buscam
fazer algo para realizarem seus planos. Mesmo quando ocorrem fracassos, os
intraempreendedores n�o tendem a culpar os outros, mas sim assumirem os erros
que estavam sob sua responsabilidade, procurando agir com prud�ncia para que haja
aprendizado e corre��o das suas falhas, e n�o se importando em fazer pequenas
tarefas ou exercer ocupa��es inferiores aos seus cargos (FIALHO et al., 2007).
2.3 CARACTER�STICAS COMPORTAMENTAIS
EMPREENDEDORAS
Diversas caracter�sticas
comportamentais empreendedoras j� foram abordadas por in�meros autores, mas
nota-se certa const�ncia no levantamento dos seguintes atributos: a capacidade
de inovar e agir com dedica��o, perseveran�a, otimismo e envolvimento � longo
prazo no enfrentamento de desafios; a aptid�o em tomar decis�es de forma
aut�noma, liderando e demonstrando confian�a em si pr�prio e na sua equipe de
profissionais; estar aberto a mudan�as, com flexibilidade nas decis�es e
orienta��o para resultados; a capacidade de enxergar o dinheiro como consequ�ncia,
e n�o como meta, dentre outros (C�MARA; ANDAL�CIO, 2012).
O comportamento empreendedor est� intimamente ligado a uma orienta��o para
a a��o, pensando de forma diferente, buscando incessantemente novas
oportunidades para o neg�cio, criando algo novo e entendendo como essas novas
oportunidades poder�o trazer lucros para a organiza��o (DORNELAS, 2008, p. 13).
�Existem in�meras caracter�sticas de pessoas
empreendedoras, as quais encontram-se interligadas, desenvolvidas e
influenciadas com base nos est�mulos internos individuais. Destacam-se as
principais: (TAJRA, 2014)
a) iniciativa
de fazer as coisas por vontade pr�pria, aproveitando ideias inovadoras e indo
atr�s daquilo em que se acredita para empreender;
b) criatividade,
que traz consigo a capacidade de inova��o, com coragem para transformar uma
ideia em realidade;
c) comprometimento
em dar o melhor de si para alcan�ar os objetivos, isto �, se envolver-se por
completo para obter os resultados esperados, com confian�a, entusiasmo e
serenidade;
d) �autoconfian�a para ir atr�s do que realmente
se deseja, confiando na pr�pria capacidade de se chagar aonde se planejou;
e) automotiva��o,
que se apresenta interligada com a autoconfian�a, pois pessoas determinadas e
motivadas conseguem dar o melhor de si, contagiando aos demais com tal esp�rito
motivador;
f) bons
relacionamentos, que representam uma grande vantagem competitiva, pois � a
partir de uma boa rede de contatos que se torna poss�vel atrair clientes,
parceiros e fornecedores para a obten��o de credibilidade no mercado;
g) persist�ncia
para entender que abrir um neg�cio n�o ser� tarefa f�cil, existindo obst�culos
que poder�o ser superados a partir da adapta��o �s mudan�as quando for preciso;
h) e o
otimismo, que faz com que o empreendedor analise e detecte oportunidades ao seu
redor, analisando seus potenciais positivos e acreditando que a sua ideia far�
a diferen�a e ser� bem-sucedida.
As caracter�sticas empreendedoras n�o
constituem comportamentos espec�ficos, existindo v�rios fatores que influenciam
o perfil empreendedor, como: experi�ncias, treinamentos, ambiente de trabalho,
frustra��es, contexto familiar, apoio em institui��es de ensino e o seu
hist�rico individual, independ�ncia e personalidade. Sendo assim, o indiv�duo
pode exprimir diversas caracter�sticas de um empreendedor, apresentando tra�os
mais profundos que resultam no seu comportamento como tal. Mas � importante
enfatizar que este comportamento n�o � padronizado, e cada sujeito pode
apresentar uma conduta diferente (BESSANT; TIDD, 2009).
2.3.1
Atitude
Empreendedora
Antes de desenvolver uma
atitude empreendedora na organiza��o, � necess�rio que haja a percep��o da
viabilidade de tal a��o, para que assim o empreendedor desenvolva um
comportamento ideal e apresente a iniciativa de dar o pontap� inicial em sua
ideia. P�r em pr�tica uma a��o fica mais f�cil quando o empreendedor acredita
na sua capacidade individual de obter �xito em suas decis�es. Al�m da percep��o
da viabilidade, � necess�rio tamb�m que o indiv�duo tenha a concep��o dos
resultados almejados, analisando se os mesmos ser�o favor�veis ou n�o para o
seu empreendimento (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
A atitude empreendedora � um comportamento vision�rio t�pico de pessoas
que assumem riscos e responsabilidades dentro da empresa. Este profissional �
aquele que n�o consegue ficar parado a espera de uma oportunidade, preferindo
criar suas chances e desenvolver melhores habilidades para se destacar no
mercado (MARQUES, 2016, p. 1).
Os empreendedores idealizam
uma ampla oportunidade de neg�cios, apresentando a necessidade de desenvolver
seu empreendimento. Analisando suas a��es, constatam-se diversas atitudes a
eles relacionadas, como: a busca por oportunidades, fuga da rotina
profissional, depend�ncia do pr�prio esfor�o, an�lise da concorr�ncia,
elabora��o de objetivos, enfrentamento de desafios, presen�a de flexibilidade,
autocontrole, carisma e o molde de seu sucesso a partir dos pontos fortes e
fracos do mercado. A partir destas atitudes empreendedoras, o indiv�duo
consegue se adaptar e buscar com mais facilidade a excel�ncia de seu empreendimento
(GURGEL, 2015; TAJRA, 2014).
Portanto, ter uma atitude
empreendedora n�o quer dizer obrigatoriamente que um indiv�duo tem que abrir
seu pr�prio empreendimento. Um funcion�rio de um setor aleat�rio de uma empresa
pode apresentar comportamento empreendedor, seguindo metas, tendo consci�ncia dos resultados almejados a serem
obtidos a partir das mesmas, e pautando um planejamento efetivo, de
forma a calcular riscos e ultrapassar eventuais adversidades (�POCA NEG�CIOS,
2015).
2.3.2 Comportamento Empreendedor nas Organiza��es � O Modelo de McClelland
Ao observar a atua��o das
organiza��es na contemporaneidade, � poss�vel notar que o comportamento empreendedor tem influ�ncia direta na
compet�ncia de analisar as vantagens competitivas no mercado, e as empresas que
estimulam seus funcion�rios a desenvolverem este comportamento v�m apresentando
a capacidade de enfrentar desafios complexos, alcan�ando objetivos relevantes e
detendo de sinergia de seus colaboradores superior � de seus concorrentes
(GURGEL, 2015).
Assim
sendo, quando uma organiza��o incentiva o comportamento empreendedor em sua
cultura organizacional, torna-se poss�vel o ajuste eficaz de sua atua��o de
acordo com as mudan�as dos cen�rios socioecon�micos a qual est�o inseridas, com
a renova��o de suas atitudes para a adapta��o aos ambientes mais complexos
(MORAIS et al., 2015).
Evidenciada
a influ�ncia do comportamento humano nas organiza��es, destaca-se a abordagem
do psic�logo David McClelland, que desenvolveu a teoria das necessidades, com
enfoque nas necessidades de realiza��o, de poder e de associa��o. De acordo com
seus estudos, a motiva��o est� diretamente ligada ao conceito de clima
organizacional, o qual contribui para moldar o comportamento de seus
funcion�rios a partir das tr�s necessidades, isto �, por meio do clima
organizacional o indiv�duo integraliza as diversas caracter�sticas para
obten��o do seu sucesso dentro da empresa e consequentemente satisfaz as
necessidades da organiza��o (CHIAVENATO, 2014; ROBBINS, 2002).
Deste
modo, a teoria das necessidades de McClelland afirma que cada indiv�duo denota
uma necessidade predominante para determinada situa��o, uma vez que, para o seu
sucesso dentro da organiza��o, haver� a resolu��o de um problema com um padr�o
de comportamento j� utilizado anteriormente. Desta forma, uma das necessidades
continuamente ir� se sobressair. Portanto, se o indiv�duo busca o
relacionamento interpessoal para o seu resultado satisfat�rio, este exp�e uma
forte caracter�stica de necessidade por afilia��o. J� se a sua satisfa��o for
obtida atrav�s do controle ou da influ�ncia sobre as pessoas, destaca-se a
necessidade de poder (CHIAVENATO, 2014).
Ainda
sob essa �tica, os estudos realizados em 34 pa�ses no ano de 1982 pela Ag�ncia
para o Desenvolvimento Internacional das Na��es Unidas (USAID), a Management Systems International (MSI) e
a McBeer & Company, empresa de
consultoria de McClelland, permitiram a observa��o da presen�a de dez
caracter�sticas comportamentais empreendedoras que relacionam o
empreendedorismo � gest�o estrat�gica organizacional (ALLEMAND, 2011).
Esta
abordagem foi aprofundada a partir da divis�o das caracter�sticas em tr�s
grupos: (MINELLO; B�RGER; KR�GER, 2017)
a) conjunto de realiza��o, que engloba a capacidade de superar
desafios e pelo desenvolvimento pessoal, sendo composto pela busca de
oportunidades e iniciativa, persist�ncia, exig�ncia de qualidade e efici�ncia,
correr riscos calculados e comprometimento;
b) conjunto de planejamento, que abrange as compet�ncias de
busca de informa��es, estabelecimento de metas e planejamento e monitoramento
sistem�ticos. Este grupo inclui a capacidade do indiv�duo de determinar aonde
ele quer chegar, atrav�s da an�lise perform�tica de sua empresa;
c) e conjunto de poder, o qual remete � capacidade do
indiv�duo de liderar, convencer e influenciar, com o intuito de beneficiar seu
neg�cio. Envolve a persuas�o e rede de contatos; e independ�ncia e
autoconfian�a.
Assim
sendo, destacam-se as dez caracter�sticas fundamentais do comportamento
empreendedor, sendo elas: a busca de oportunidades aliada � proatividade; a
persist�ncia para enfrentar eventuais contratempos; a disposi��o de assumir
riscos calculados; a inclina��o para a melhoria cont�nua (fazer mais e melhor);
o comprometimento com o neg�cio, trabalhando em equipe e priorizando seus
clientes; a constante an�lise de tend�ncias do mercado; o estabelecimento de
metas desafiantes a serem cumpridas; o planejamento e monitoramento de suas
decis�es; o poder de persuas�o e o aumento de sua rede de contatos (networking); e a autonomia, buscando ser
otimista em suas escolhas (SEBRAE, 2017b).
Referente
aos estudos de McClelland (1972), e com base nas caracter�sticas empreendedoras,
um quadro explicativo foi apresentado por Minello, B�rger e Kr�ger (2017),
sintetizando as dez principais dimens�es destas caracter�sticas (figura 1).
Figura
1 � Caracter�sticas empreendedoras e comportamento empreendedor
|
CATEGORIA: REALIZA��O |
|
|
Busca de oportunidades e
iniciativa |
Faz as coisas antes
de solicitado, ou antes de for�ado pelas
circunst�ncias; age para expandir o neg�cio a novas �reas,
produtos ou servi�os; e aproveita oportunidades fora do comum para
come�ar um neg�cio e obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local
de trabalho ou assist�ncia. |
|
Correr riscos calculados |
Avalia alternativas e
calcula riscos deliberadamente; age
para reduzir os riscos ou controlar os
resultados; e coloca-se em situa��es que
implicam desafios ou riscos moderados. |
|
Persist�ncia |
Age diante de
um obst�culo significativo; age repetidamente ou
muda de estrat�gia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obst�culo; e faz um
sacrif�cio pessoal ou
desenvolve um esfor�o extraordin�rio para completar uma tarefa. |
|
Exig�ncia
de qualidade e
efici�ncia |
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais
r�pido ou mais barato;
age de modo
a fazer coisas que satisfazem ou
excedem padr�es de excel�ncia; e desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o
trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda
a padr�es de qualidade previamente combinados. |
|
Comprometimento |
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necess�rio ao atingimento
de metas e objetivos; colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles,
se necess�rio, para
terminar um trabalho; e esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca, em
primeiro lugar,
a boa vontade a longo prazo acima
do lucro a curto prazo. |
|
CATEGORIA: PLANEJAMENTO |
|
|
Busca de informa��es |
Dedica-se pessoalmente a obter informa��es de clientes, fornecedores e concorrentes; investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servi�o; e consulta especialistas para obter assessoria t�cnica ou comercial. |
|
Estabelecimento de metas |
Estabelece metas e objetivos que s�o desafiantes e que t�m significado
pessoal; define metas
de longo prazo, claras
e espec�ficas; e estabelece
objetivos mensur�veis e de curto
prazo. |
|
Planejamento e� monitoramento sistem�ticos |
Planeja dividindo tarefas de grande porte
em subtarefas com
prazos definidos; constantemente revisa seus planos, levando em conta
os resultados obtidos e as mudan�as circunstanciais; e mant�m
registros financeiros e utiliza-os para tomar
decis�es. |
|
CATEGORIA: PODER |
|
|
Persuas�o e redes de contato |
Utiliza estrat�gias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
pr�prios objetivos; e age
para desenvolver e manter rela��es comerciais. |
|
Independ�ncia e autoconfian�a |
Busca autonomia em rela��o a
normas e controles de outros; mant�m seu ponto de vista
mesmo diante da oposi��o ou de resultados inicialmente desanimadores;
e expressa confian�a na sua pr�pria capacidade de completar uma tarefa
dif�cil ou de
enfrentar um desafio. |
Fonte: (MINELLO;
B�RGER; KR�GER, 2017).
2.3.3 Elo Entre Criar, Empreender e Inovar
Antes de abordar o elo entre
empreender, inovar e criar, � de suma import�ncia conhecer o conceito de cada
um desses fatores, os quais apresentam substancial interliga��o e exigem que
sejam discorridos para a execu��o dos processos que os unem (BESSANT; TIDD,
2009).
O primeiro fator,
anteriormente abordado neste trabalho, consiste no empreendedorismo, que
representa a capacidade de assumir riscos, encontrar oportunidades, tra�ar um
plano de neg�cios, conhecer seus colaboradores e stakeholders, criar o seu diferencial perante a concorr�ncia e
enfrentar desafios, potencializando seu esp�rito criativo e vislumbrando o
sucesso em seu empreendimento (SCARAMUZZA; BRUNETTA, 2009).
Ap�s o fator empreender,
aborda-se a criatividade, que representa a cria��o e comunica��o de novas
possibilidades, experimenta��o de novas ideias, obten��o de diferentes pontos de
vista e gera��o de perspectivas extraordin�rias e inovadoras (BESSANT; TIDD,
2009).
A partir disso, ressalta-se o
termo inovar, que consiste na necessidade de aprimorar um produto ou servi�o,
explorar novos processos, planejar algo �nico e original, idealizar ideias
diversas, e promover pr�ticas que fa�am com que a empresa se sobressaia perante
a concorr�ncia, agregando valor � marca para que haja a gera��o de resultados
positivos e satisfat�rios (SCARAMUZZA; BRUNETTA, 2009).
Deste modo, nota-se que boa
parte dos processos de uma empresa envolvem a identifica��o dos problemas,
exigindo assim um potencial criativo, inovador e empreendedor. Ap�s unir estas
caracter�sticas, o indiv�duo percebe e reage construtivamente, ao inv�s de
apenas atribuir uma solu��o de t�cnicas padronizadas e externamente impostas
(BESSANT; TIDD, 2009).
3 M�TODO
O m�todo cient�fico � o
elemento fundamental do processo da ci�ncia do conhecimento, tendo em vista que
se trata de um conjunto de procedimentos t�cnicos que fornecem informa��es para
a an�lise da rela��o de diversos fen�menos formulados no problema da pesquisa
(SEVERINO, 2007).
����������� Assim
sendo, neste cap�tulo foi apresentada a metodologia utilizada no procedimento
de coleta e tratamento dos dados, o tipo de amostra e o instrumento de pesquisa
que auxiliaram no cumprimento dos objetivos deste trabalho.
�A pesquisa � uma atividade voltada para a solu��o de problemas te�ricos ou pr�ticos com o emprego de processos cient�ficos� (CERVO; BERVIAN, 2003, p. 63). Ela requer um procedimento formal, de pensamento reflexivo, que atrav�s do embasamento cient�fico permite o descobrimento de novos fatos e possibilita a rela��o de qualquer conhecimento. Deste modo, torna-se poss�vel obter o levantamento de dados para elabora��o do que se pretende alcan�ar (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Com o intuito de apurar as a��es de empreendedorismo utilizadas na hamburgueria I Love Bacon e descrever seu ambiente empreendedor, foi realizada uma pesquisa do tipo explorat�ria-descritiva. A pesquisa explorat�ria � formulada com o prop�sito de desenvolver um levantamento bibliogr�fico acerca de um tema gen�rico, o qual requer delimita��es e refinamento para tornar o problema da pesquisa mais elucidado, suscet�vel a uma investiga��o mais aprofundada com procedimentos estruturados. Ao passo que a pesquisa descritiva tem como base a utiliza��o de ferramentas padronizadas para reunir informa��es significantes que permitam o detalhamento de determinada popula��o ou fen�meno, sem a manipula��o dos dados obtidos (GIL, 2008; PRODANOV; FREITAS, 2013).
No que se refere aos procedimentos, a pesquisa pode ser classificada como bibliogr�fica, uma vez que se tentou explicar o problema central a partir do recolhimento de refer�ncias te�ricas j� publicadas por outros autores e ideias pr�vias, valendo-se de tais contribui��es do meio cient�fico para a elabora��o do tema a ser abordado (CERVO; BERVIAN, 2003). Assim sendo, o presente estudo foi elaborado com base em diversas fontes bibliogr�ficas do meio cient�fico para uma melhor an�lise e compreens�o acerca do tema apresentado.
A pesquisa � de campo, sendo caracterizada pela coleta de dados previamente estipulados fora do laborat�rio, de forma direta no ambiente das ocorr�ncias (SILVA, 2003). �Consiste na observa��o de fatos e fen�menos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de vari�veis que presumimos relevantes, para analis�-los� (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 59). Nesse contexto, ressalta-se a import�ncia da utiliza��o da pesquisa de campo para o presente trabalho, uma vez que h� a necessidade da coleta e an�lise aprofundada dos dados para a solu��o do problema da pesquisa.
J� a natureza desta pesquisa foi do tipo qualitativa, visto que se refere a resultados que n�o podem ser alcan�ados por meio de quantifica��es, isto �, t�cnicas estat�sticas, e sim por experi�ncias vividas, comportamentos, sentimentos, fen�menos culturais e sociais (STRAUSS; CORBIN, 2008). Desta maneira, utilizou-se como objeto de estudo desta pesquisa qualitativa a identifica��o do comportamento empreendedor de um dos s�cios da hamburgueria, extraindo informa��es individuais atrav�s de entrevistas e observa��es, codificando os dados para interpretar, organizar e relacionar os mesmos com os conceitos te�ricos.
No presente trabalho foi utilizado um estudo de caso, o qual �consiste em coletar e analisar informa��es sobre determinado indiv�duo, uma fam�lia, um grupo ou uma comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa� (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 60). O estudo de caso remonta o potencial de desenvolver informa��es particulares, caracterizando uma l�gica indutiva, ou seja, h� diversas formas de formular o estudo atrav�s do m�todo emp�rico, facilitando a descri��o minuciosa do mesmo (BIAGI, 2009).
Sob essa �tica, foi aplicada a ferramenta de estudo de caso com o prop�sito de analisar as a��es de empreendedorismo utilizadas na hamburgueria I Love Bacon, a partir da descri��o das caracter�sticas comportamentais de um dos s�cios, que refletem no ambiente organizacional.
A amostra utilizada neste estudo de caso foi do tipo n�o probabil�stica e convencional, onde, intencionalmente, os pesquisadores optam por escolher um participante levando em conta a disponibilidade do mesmo, dirigindo-se ao sujeito para obter as informa��es desej�veis � sua pesquisa (APPOLIN�RIO, 2012; PRODANOV; FREITAS, 2013). Assim sendo, a amostra desta pesquisa foi composta pelo s�cio propriet�rio da hamburgueria I Love Bacon, respons�vel pela obten��o das informa��es pertinentes �s suas caracter�sticas comportamentais empreendedoras.
�A coleta de dados estar� relacionada com o
problema, a hip�tese ou os pressupostos da pesquisa e tem por fim obter
elementos para que os objetivos propostos na pesquisa possam ser alcan�ados�
(MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 91).
A entrevista � um instrumento de investiga��o social, no qual, por meio da coletas de dados, o investigador pode obter informa��es para auxiliar no diagn�stico dos resultados. Deste modo, a entrevista consiste em desenvolver um encontro entre duas pessoas a fim de averiguar os fatos e analisar o comportamento do entrevistado em determinada situa��o (MARCONI; LAKATOS, 2010).
� vista disso, levando em conta o prop�sito do tema em quest�o, foi utilizada a entrevista do tipo padronizada ou estruturada, a qual �consiste em fazer uma s�rie de perguntas a um informante, de acordo com um roteiro preestabelecido� (SILVA, 2003, p. 69). Sob essa �tica, foram aplicadas 55 perguntas de m�ltipla escolha acerca do tema proposto para compor a entrevista padronizada, sendo a mesma aplicada ao s�cio da hamburgueria I Love Bacon com a finalidade de identificar o comportamento empreendedor no mesmo.
O pr�-teste � definido como uma an�lise cr�tica das perguntas elaboradas para a entrevista, evidenciando poss�veis falhas, ambiguidades ou linguagens inacess�veis, perguntas irrelevantes e quest�es fora de ordem. Vale ressaltar que, ap�s a verifica��o destas falhas, deve-se reformular as perguntas e aplicar novamente o pr�-teste, tendo em vista que o seu aprimoramento gera resultados eficientes e o mesmo poder� ser aplicado com qualquer pessoa. Outro aspecto importante do pr�-teste � a sua necessidade de aplica��o em uma pequena popula��o escolhida, e esta nunca ser� elemento de estudo (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Para o presente estudo, n�o houve a necessidade de aplica��o de um pr�-teste, uma vez que o question�rio estruturado utilizado pelos pesquisadores j� foi aplicado em outras pesquisas j� publicadas.
No que se refere � aplica��o da entrevista, optou-se pela realiza��o de contato pessoal com os um dos s�cios da hamburgueria, o qual ocorreu no pr�prio ambiente de trabalho, a fim de possibilitar a an�lise da postura empreendedora dos mesmos.
Foi solicitada autoriza��o da empresa I Love Bacon para que os dados necess�rios fossem coletados, conforme Ap�ndice A (p. 29).
A coleta de dados consiste na
etapa onde os pesquisadores devem expor sobre como planejam obter as
informa��es necess�rias para a solu��o do problema de sua pesquisa (PRODANOV;
FREITAS, 2013).� � nesta fase �em que se
inicia a aplica��o dos instrumentos elaborados e das t�cnicas selecionadas, a
fim de se efetuar a coleta dos dados previstos� (MARCONI; LAKATOS, 2010, p.
149).
����������� Assim
sendo, os pesquisadores realizaram no m�s de abril de 2019 a entrevista do tipo
estruturada com um dos s�cios da hamburgueria I Love Bacon, onde foram
aplicadas 55 perguntas com base na abordagem de McClelland, com o intuito de
identificar as caracter�sticas comportamentais empreendedoras do entrevistado.
����������� No que se refere a tabula��o,
a mesma consiste no agrupamento e organiza��o dos dados obtidos, como forma de
facilitar a an�lise da intera��o entre os mesmos. Nesta etapa, torna-se
poss�vel sintetizar as informa��es observadas e, a partir da reuni�o das
mesmas, pode-se confirmar ou objetar as hip�teses idealizadas (MARCONI;
LAKATOS, 2010).
����������� Na
pesquisa em pauta, a tabula��o dos dados ocorreu com o aux�lio do programa Microsoft Office Word�, onde foi
poss�vel armazenar e agrupar eficazmente as informa��es adquiridas na
entrevista com um dos s�cios, permitindo aos pesquisadores a an�lise
inter-relacionada das mesmas.
Em rela��o ao tratamento dos dados em uma pesquisa qualitativa, elabora-se uma an�lise e interpreta��o de conte�do, no qual torna-se poss�vel levantar, identificar e separar as informa��es. Nesse contexto, inicialmente ocorre a an�lise e a descri��o dos dados coletados, extraindo-se todas as respostas e os principais fatores do objeto investigado. Logo ap�s esta etapa, o pesquisador pode interpretar estes fatores, estabelecendo uma rede de liga��es de resultados entre o problema da pesquisa e o conte�do te�rico, para que o assunto possa ser objeto de conhecimento futuramente (ANDRADE, 1999).
����������� Portanto, o tratamento de dados consiste na principal etapa da pesquisa, pois � nesta fase que todo o estudo de caso pode ser validado e analisado, comprovando ou n�o as hip�teses idealizadas acerca da exist�ncia do comportamento empreendedor em um dos s�cios da hamburgueria I Love Bacon.
4 AN�LISE DOS RESULTADOS
����������� Neste
cap�tulo, foi exposto o hist�rico de atua��o do objeto de estudo deste
trabalho, e foram identificadas e discutidas as dez caracter�sticas
comportamentais empreendedoras presentes no s�cio-propriet�rio da hamburgueria
I Love Bacon.
4.1 OBJETO DE ESTUDO �
I LOVE BACON
A empresa iniciou suas atividades em
dezembro de 2015 com
uma inovadora proposta gastron�mica, que adotou o bacon como principal
ingrediente de seu card�pio, sendo o mesmo composto por 90% de seus pratos �
base da especiaria.
No
in�cio, o atendimento era realizado em um food truck que
transitava por diferentes regi�es da cidade de Fortaleza, al�m de se fazer presente
em alguns eventos realizados na capital cearense, por�m com demandas em pequena escala. Ap�s seu crescimento no
mercado e o sucesso nas vendas, mudaram-se em outubro de 2016 para um local
f�sico no complexo sul da metr�pole, localizado no bairro Parque Manibura.
����������� A nova localiza��o da loja f�sica n�o proporcionou aos
s�cios o alcance da demanda esperada, for�ando os mesmos a adotarem um novo
planejamento para a escolha de uma �rea mais acess�vel e mais pr�xima de seu
p�blico-alvo, cuja posi��o fosse estrat�gica para a implementa��o de entregas
em domic�lio.
Assim
sendo, no dia tr�s de maio de 2018, inaugurou-se a nova loja f�sica no bairro
Aldeota, mais especificamente na rua Joaquim Nabuco, n�mero 1273.
Ap�s
estipular as previs�es de demandas e analisar a sua capacidade interna, a
empresa iniciou a contrata��o de uma equipe de profissionais de diferentes
�reas. Foram escalados quatro funcion�rios para a produ��o (cozinha), tr�s para
o atendimento aos clientes, um gerente financeiro que tamb�m executa a fun��o
de caixa, e uma estagi�ria para o setor administrativo. Aos finais de semana,
onde se percebe um aumento das demandas da hamburgueria, s�o convocados
funcion�rios tempor�rios para o atendimento � clientela.
Atrav�s
de sua atua��o, a empresa conseguiu aos poucos se consolidar no mercado,
conquistando n�o s� clientes em sua loja f�sica, mas tamb�m consumidores
adeptos �s plataformas de pedidos online,
tornando a empresa cada vez mais conhecida e rent�vel perante a acirrada
competitividade do polo gastron�mico fortalezense.
Atualmente,
a hamburgueria I Love Bacon vem inovando-se perante a concorr�ncia,
implementando diferenciais competitivos que chamem a aten��o de potenciais
consumidores. S�o exemplos: a adi��o de produtos voltados ao p�blico vegetariano;
a permiss�o de entrada de animais dom�sticos em seu estabelecimento (pet friendly); happy hour todos os dias; promo��es em dias espec�ficos da semana e
em datas comemorativas; m�sica ao vivo nos finais de semana; inova��o na
apresenta��o dos hamb�rgueres; e a disponibilidade de reserva de um espa�o no
piso superior, destinado a eventos.
4.2 IDENTIFICA��O
DAS CARACTER�STICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS NO S�CIO-PROPRIET�RIO DA I
LOVE BACON
����������� Nesta se��o, foram analisadas
as caracter�sticas empreendedoras com base na abordagem te�rica desenvolvida
pelo psic�logo norte-americano David McClelland (1972). Foi aplicado um
question�rio estruturado com 55 quest�es conforme Anexo
A (p. 30), seguindo o m�todo da escala de Likert, onde o entrevistado
p�de se autoavaliar em cada indaga��o, nas escalas de (1) nunca a (5) sempre.
Nesse contexto, com o intuito
de evitar uma eventual autoavalia��o deturpada por parte do participante, o
question�rio utilizado apresenta o Fator de Corre��o, onde s�o acrescentadas
pontua��es extras nos somat�rios das caracter�sticas comportamentais
empreendedoras. O entrevistado em quest�o n�o tentou apresentar uma falsa
imagem altamente favor�vel de si mesmo, n�o sendo necess�ria a aplica��o do Fator
de Corre��o.
����������� Diante
do exposto, o gr�fico 1 disposto a seguir apresenta as pontua��es obtidas pelo
entrevistado em cada uma das caracter�sticas comportamentais empreendedoras
analisadas, sendo elas: busca de oportunidades e iniciativa, persist�ncia,
comprometimento, exig�ncia de qualidade e efici�ncia, correr
riscos calculados, estabelecimento de metas, busca de informa��es, planejamento
e monitoramento sistem�ticos, persuas�o e rede de contatos, independ�ncia e autoconfian�a.
Al�m disso, foram adicionados ao gr�fico os respectivos valores m�nimos em cada
tra�o comportamental que evidenciem a presen�a de comportamento empreendedor no
entrevistado, objetivando uma compara��o entre a pontua��o alcan�ada e o m�nimo
a ser obtido (15 pontos).
Gr�fico 01 � Caracter�sticas comportamentais empreendedoras
segundo o modelo de McClelland (1972)
Fonte:
Dados da pesquisa, 2019.
Assim sendo, levando em conta as
tem�ticas de cada quest�o disposta na entrevista, os pesquisadores optaram por
dividir as caracter�sticas comportamentais empreendedoras nos subt�picos a
seguir, objetivando uma melhor visualiza��o e interpreta��o dos resultados
obtidos.
4.2.1 Busca de Oportunidades e Iniciativa
����������� Neste
quesito, o participante obteve 18 pontos, demonstrando sua facilidade de
percep��o de oportunidades no mercado. De acordo com a abordagem te�rica, o
s�cio age com proatividade em suas atividades do cotidiano e possui a
capacidade de expandir seu neg�cio para novas campos de atua��o a partir das
tend�ncias do mercado.
4.2.2 Persist�ncia
����������� Neste
aspecto, o s�cio obteve apenas 16 pontos, ficando bem pr�ximo � margem m�nima
que pode ser alcan�ada no question�rio. Isso mostra que falta um maior empenho
na supera��o de obst�culos que podem aparecer no decorrer de sua vida
profissional, requerendo do indiv�duo um maior comprometimento e destemor
diante de frustra��es e em suas tomadas de decis�o.
4.2.3 Comprometimento
����������� Neste
tra�o comportamental, o entrevistado atingiu 18 pontos. Isso mostra seu empenho
nas atividades inerentes ao seu neg�cio, assumindo esfor�os em detrimento de
sacrif�cios pessoais para conquistar e fidelizar cada vez mais clientes,
motivar seus funcion�rios e promover uma boa rede de relacionamento com seus stakeholders.
4.2.4 Exig�ncia de
Qualidade e Efici�ncia
����������� No
que se refere � qualidade e efici�ncia, o s�cio obteve 18 pontos, o que mostra
que o mesmo busca superar as expectativas do cliente,
agindo com excel�ncia ao mesmo tempo em que busca reduzir custos e gargalos no
processo produtivo. Esta caracter�stica mostra que o mesmo desenvolve uma boa
comunica��o com todos os colaboradores envolvidos no processo, almejando a
qualidade em seus produtos e a efici�ncia nos servi�os prestados.
4.2.5 Correr Riscos
Calculados
����������� Na
caracter�stica comportamental que exterioriza a tomada de decis�es com algum
tipo de risco envolvido, o participante obteve apenas 14 pontos, ficando abaixo
do m�nimo dos par�metros da esfera empreendedora. Diversos motivos podem ter
levado a tal d�ficit, sendo prov�vel
a influ�ncia negativa do macroambiente econ�mico, no qual observa-se uma falta
de incentivo � atua��o empreendedora por parte do governo.
����������� Al�m
disso, � poss�vel que haja uma falta de envolvimento do s�cio na assun��o de
riscos moderados, que podem manter o neg�cio em uma zona de conforto,
prejudicando seu crescimento.
4.2.6 Estabelecimento
de Metas
����������� Neste
item o participante alcan�ou 19 pontos, o que demonstra uma vantagem
competitiva no estabelecimento de metas � curto, m�dio e longo prazo, ao mesmo
tempo em que h� uma automotiva��o no alcance de seus objetivos. Na abordagem
conceitual, esta caracter�stica denota a capacidade do empreendedor de resolver
os problemas e definir metas de forma clara e objetiva, compet�ncia que se
mostra presente no s�cio propriet�rio da hamburgueria.
4.2.7 Busca de
Informa��es
�����������
����������� O
ponto que ganha destaque nos resultados do question�rio aplicado � a busca de
informa��es, onde o entrevistado atingiu 20 pontos. Esta caracter�stica indica
o constante interesse do s�cio em estudar o ambiente relacionado ao seu
neg�cio, avaliando potenciais tend�ncias, padr�es de comportamento do seu
p�blico-alvo, mudan�as no ambiente pol�tico e legal, cen�rios econ�micos, a
atua��o de seus concorrentes, e inova��es na �rea tecnol�gica que podem
aperfei�oar sua performance empresarial.
4.2.8 Planejamento e Monitoramento
Sistem�ticos
�����������
Apesar de
ter obtido uma boa pontua��o no quesito �estabelecimento de metas�, o
participante apresentou apenas 16 pontos no que se refere ao planejamento e
monitoramento. Essa caracter�stica comportamental diz respeito ao planejamento
de estrat�gias, plano de neg�cios, estrat�gias competitivas, an�lise de riscos
e previs�o de poss�veis mudan�as sociais, o que evidencia a falta de tais
pr�ticas por parte do empreendedor.
4.2.9 Persuas�o e Rede de Contatos
����������� O
empreendedor atingiu 19 pontos nesta modalidade, ratificando a sua habilidade
de se comunicar e influenciar pessoas necess�rias para alcan�ar seus objetivos.
Por apresentar um bom networking, o
s�cio pode estabelecer boas rela��es comerciais com parceiros, utilizando das
mesmas como vantagem competitiva.
4.2.10 Independ�ncia e Autoconfian�a
����������� Neste
tra�o comportamental, o s�cio empreendedor obteve apenas 15 pontos, deixando-o
� margem da pontua��o m�nima. Isso reflete que falta ao mesmo a aptid�o de
acreditar em suas pr�prias escolhas, o que pode limitar suas realiza��es
pessoais e profissionais. Tamb�m falta uma maior resili�ncia sobre os
obst�culos que eventualmente puderam comprometer algum projeto por ele
almejado, causando inseguran�a em momentos de decis�es importantes.
5 CONSIDERA��ES FINAIS
����������� Este trabalho teve como
objetivo atestar a rela��o do empreendedorismo corporativo com o sucesso do
neg�cio no mercado, tendo como base a abordagem te�rica de David McClelland, em
conson�ncia com estudos acerca do tema empreendedorismo e pesquisa de dados referentes
ao mercado aliment�cio. Assim sendo, buscou-se analisar as caracter�sticas
comportamentais empreendedoras do s�cio da hamburgueria I Love Bacon,
verificando pontos importantes que podem interferir diretamente nos rumos do
neg�cio.
����������� Deste
modo, atrav�s dos resultados coletados por meio de uma entrevista, notou-se a
presen�a de nove das dez das caracter�sticas empreendedoras, levando em conta a
margem m�nima estabelecida, de quinze pontos. Merece destaque o t�pico �correr
riscos calculados�, onde o participante apresentou um resultado abaixo do
limite inferior, o que demonstra certa priva��o nos momentos em que se mostra
necess�rio enfrentar amea�as para romper barreiras que estejam restringindo o
crescimento do seu neg�cio.
Outro aspecto que vale ser
ressaltado � a �independ�ncia e autoconfian�a�, onde o resultado alcan�ado pelo
s�cio ficou no limite m�nimo. Apesar de n�o ser considerada uma caracter�stica
comportamental ausente segundo a teoria, o entrevistado deve buscar desenvolver
esta habilidade, empenhando-se em agir com firmeza e adotando posicionamentos
assertivos que venham a auxiliar no gerenciamento do seu neg�cio.
����������� O
atributo que se releva diante dos demais � a �busca de informa��es�, um ponto
bastante positivo para o empreendedor, uma vez que demonstra o interesse deste
na busca de se sobressair perante a concorr�ncia, adotando estrat�gias
inovadoras que diferenciem a empresa em um cen�rio de acirrada competitividade.
Dessa forma, utilizando-se deste tra�o comportamental em conson�ncia com o
aperfei�oamento das outras caracter�sticas, o s�cio da empresa estar� mais
pr�ximo de adquirir o amadurecimento pessoal necess�rio para a consolida��o de
seu empreendimento no mercado.
Portanto, diante dos
resultados coletados e levando em conta a teoria de McClelland, o s�cio-propriet�rio
da I Love Bacon apresentou 90% das caracter�sticas comportamentais
empreendedoras, otimizando assim o objetivo desta pesquisa.
����������� Com
perspectivas para estudos posteriores, esta pesquisa sugere a aplica��o do
question�rio segundo o modelo de McClelland com v�rios s�cios do segmento,
realizando uma an�lise comparativa que possibilite uma melhor visualiza��o das
caracter�sticas comportamentais de cada empreendedor, e verificando como estas
influenciam na gest�o de seus empreendimentos.
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S. F. Empreendedorismo: conceitos e
pr�ticas inovadoras. S�o Paulo: �rica, 2014.
AP�NDICES
Ap�ndice A � Carta de Autoriza��o de Participa��o da �I Love
Bacon� no Estudo de Caso
Autoriza��o de Participa��o da Empresa no Estudo de Caso
Fortaleza, 12 de mar�o de 2019.
N�s, Camila Pess�a Settinieri e Carlos Matheus Silva Vasconcelos, alunos
do Curso de Gradua��o em Administra��o do Centro Universit�rio 7 de Setembro
(UNI7), sob orienta��o do Prof. Marcos Aur�lio Maia Silva, solicitamos permiss�o
para obter voluntariamente de sua empresa informa��es que ser�o utilizadas,
ap�s tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na pesquisa em
andamento sobre �Caracter�sticas do comportamento empreendedor do
s�cio-propriet�rio da hamburgueria I Love Bacon sob a �tica da teoria das
necessidades de David McClelland�.
No aguardo do aceite, agradecemos a aten��o dispensada.
|
Camila Pess�a Settinieri Aluna-Pesquisadora |
|
Carlos Matheus Silva Vasconcelos Aluno-Pesquisador |
|
|
|
Prof. Marcos Aur�lio Maia Silva Orientador da Pesquisa |
|
|
|
Francisco de Assis Sales Neto S�cio-Propriet�rio
� I Love Bacon (Assinatura
e Carimbo) |
ANEXOS
Anexo A - Autoavalia��o das Caracter�sticas Comportamentais
Empreendedoras (respondido pelo s�cio propriet�rio)
Este question�rio constitui-se de 55 afirma��es
breves. Leia cuidadosamente cada afirma��o e decida qual o descreve de melhor
forma. Seja honesto consigo mesmo. Lembre-se de que ningu�m faz tudo
corretamente, nem mesmo � desej�vel que se saiba fazer tudo.
1.Selecione o n�mero que corresponde �
afirma��o que o descreve:
1- Nunca�
2- Raras Vezes
3 - Algumas Vezes
4 -Usualmente
5 � Sempre
2.Selecione um n�mero, anotando no quadrado,
para cada afirma��o. Eis aqui um exemplo:
NUNCA
1 □�� 2 □�� 3 □��
4 □�� 5 □ SEMPRE
A pessoa que respondeu neste exemplo selecionou
o n�mero �2� para indicar que a afirma��o a descreve raras vezes.
3. Algumas afirma��es podem ser similares, mas
nenhuma � exatamente igual.
4. Favor designar uma classifica��o num�rica em
todas as afirma��es.
5. Este question�rio constitui-se de diferentes
etapas em sequ�ncia.
Leia atentamente todas as instru��es.
AUTO-AVALIA��O DAS CCEs
|
|
1 � Nunca� 2
- Raras vezes� 3 - Algumas vezes� 4 - Usualmente 5 - Sempre |
|||||
|
01 |
Esfor�o-me para
realizar as coisas que devem ser feitas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
02 |
Quando me deparo com um problema
dif�cil, levo muito tempo para encontrar solu��o |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
03 |
Termino meu trabalho
a tempo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
04 |
Aborre�o-me quando as coisas n�o s�o
feitas devidamente |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
05 |
Prefiro situa��es em
que posso controlar ao m�ximo o resultado final |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
06 |
Gosto de pensar no futuro |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
07 |
Quando come�o uma
tarefa ou projeto novo, coleto todas as informa��es poss�veis antes de dar
prosseguimento a ele |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
08 |
Planejo um projeto grande dividindo-o em
tarefas mais simples que me proponha a executar |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
09 |
Consigo que outros
apoiem minhas recomenda��es |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
10 |
Tenho confian�a de que posso ser
bem-sucedido em qualquer atividade |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
11 |
N�o importa com quem
fale, sempre escuto atentamente |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
12 |
Fa�o as coisas que devem ser feitas sem
que os outros tenham que me pedir |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
13 |
Insisto v�rias vezes
para conseguir que as outras pessoas fa�am o que desejo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
14 |
Sou fiel as promessas que fa�o |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
15 |
Meu rendimento no
trabalho � melhor do que o das outras pessoas com quem trabalho |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
16 |
Envolvo-me com algo novo s� depois de
ter feito todo o poss�vel para assegurar seu �xito |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
17 |
Acho uma perda de tempo
preocupar-me com o que farei da minha vida |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
18 |
Procuro conselhos das pessoas que s�o
especialistas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
19 |
Considero
cuidadosamente as vantagens e desvantagens de diferentes alternativas antes
de realizar uma tarefa |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
20 |
N�o perco muito tempo pensando em como
posso influenciar as outras pessoas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
21 |
Mudo a maneira de
pensar se outros discordam energicamente dos meus pontos de vista |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
22 |
Aborre�o-me quando n�o consigo o que
quero |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
23 |
Gosto de desafios e
novas oportunidades |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
24 |
Quando algo se interp�e ao que estou
tentando fazer, persisto em minha tarefa |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
25 |
Se necess�rio, n�o me
importo de fazer o trabalho dos outros para cumprir um prazo de entrega |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
26 |
Aborre�o-me quando perco tempo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
27 |
Considero minhas
possibilidades de �xito ou fracasso antes de come�ar a atuar |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
28 |
Quanto mais espec�ficas forem minhas
expectativas em rela��o ao que quero obter na vida, maiores s�o minhas possibilidades
de �xito |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Tomo decis�es sem
perder tempo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
30 |
Procuro levar em conta todos os
problemas que podem se apresentar e antecipo o que faria caso ocorram |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
31 |
Conto com pessoas
influentes para alcan�ar minhas metas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
32 |
Quando estou executando algo dif�cil e
desafiador, tenho confian�a em meu sucesso |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
33 |
Tive fracassos no
passado |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
34 |
Prefiro executar tarefas que domino
perfeitamente e em que me sinto seguro |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
35 |
Quando me deparo com
s�rias dificuldades, rapidamente passo para outras dificuldades |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
36 |
Quando estou fazendo um trabalho para
outra pessoa, me esfor�o, de forma especial, para que ela fique satisfeita
com o trabalho |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
37 |
Nunca fico
completamente satisfeito com a forma com que s�o feitas as coisas; sempre
considero que h� uma maneira melhor de faz�-las |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
38 |
Executo tarefas arriscadas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
39 |
Conto com um plano
claro de vida |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
40 |
Quando executo um projeto para algu�m,
fa�o muitas perguntas para assegurar-me de que entendi o que ela/ele quer |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
41 |
Enfrento os problemas
� medida que surgem, em vez de perder tempo antecipando-os |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
42 |
Para alcan�ar minhas metas, procuro solu��es
que beneficiem todas as pessoas envolvidas em um problema |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
43 |
O trabalho que
realizo � excelente |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
44 |
Em algumas ocasi�es obtive vantagens de
outras pessoas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
45 |
Aventuro-me a fazer
coisas novas e diferentes do que fiz no passado |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
46 |
Tenho diferentes maneiras de superar
obst�culos que se apresentam para a obten��o de minhas metas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
47 |
Minha fam�lia e minha
vida pessoal s�o mais importantes para mim do que as datas de entrega de
trabalho determinadas por mim mesmo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
48 |
Encontro a maneira mais r�pida de
terminar os trabalhos, tanto em casa quanto no trabalho |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
49 |
Pe�o coisas que as
outras pessoas consideram arriscadas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
50 |
Preocupo-me tanto em alcan�ar minhas
metas semanais quanto minhas metas anuais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
51 |
Conto com v�rias
fontes de informa��es ao procurar ajuda para a execu��o de tarefas e projetos |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
52 |
Se determinado m�todo para enfrentar um
problema n�o der certo, recorro a outro |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
53 |
Posso conseguir que
pessoas com firmes convic��es e opini�es mudem seu modo de pensar |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
54 |
Mantenho-me firme em minhas decis�es,
mesmo quando as outras pessoas se op�em energicamente |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
55 |
Quando desconhe�o
algo, n�o hesito em admiti-lo |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
FOLHA DE AVALIA��O DO QUESTION�RIO PADR�O DE
AVALIA��O DAS CCEs
INSTRU��ES
1. Anote os valores que aparecem no
question�rio de acordo com os
n�meros entre par�nteses. Observe que os
n�meros s�o consecutivos
nas colunas. Ou seja, a resposta n� 2
encontra-se logo abaixo da resposta
n� 1, e assim sucessivamente.
2. Aten��o: fa�a as somas e subtra��es
designadas em cada fileira para
poder completar a pontua��o de cada CCE.
3. Suas pontua��es podem necessitar de corre��o.
Verifique as �ltimas
instru��es.
Avalia��o das Afirma��es Pontua��o CCEs
Busca de Oportunidade e Iniciativa
_____ + _____ + _____ - _____ + _____ + 6 =
_____
(12) (23) (34) (45)
Persist�ncia
_____ + _____ + _____ - _____ + _____ + 6 =
_____
�(2) (13)
(24) (35) (46)
Comprometimento
_____ + _____ + _____ + _____ - _____ + 6 =
_____
�(3) (14)
(25) (36) (47)
Exig�ncia de Qualidade e Efici�ncia
_____ + _____ + _____ + _____ + _____ + 0 =
_____
�(4) (15)
(26) (37) (48)
Correr Riscos Calculados
_____ + _____ + _____ - _____ + _____ + 6 =
_____
�(5) (16)
(27) (38) (49)
Estabelecimento de Metas
_____ - _____ + _____ + _____ + _____ + 6 =
_____
�(6) (17)
(28) (39) (50)
Busca de Informa��es
_____ + _____ - _____ + _____ + _____ + 6 =
_____
�(7) (18)
(29) (40) (51)
Planejamento Monitoramento Sistem�tico
_____ + _____ + _____ - _____ + _____ + 6 =
_____
�(8) (19)
(30) (41) (52)
Persuas�o e Rede de Contatos
_____ - _____ + _____ + _____ + _____ + 6 =
_____
�(9) (20)
(31) (42) (53)
Independ�ncia e Autoconfian�a
_____ - _____ + _____ + _____ + _____ + 6 =
_____
�(10)
(21) (32) (43) (54)
Fator de Corre��o
_____ - _____ - _____ - _____ + _____ + 18 =
_____
�(11)
(22) (33) (44) (55)
FOLHA PARA CORRIGIR A PONTUA��O
INSTRU��ES
1. O Fator de Corre��o (que � igual a soma das
quest�es 11, 22, 33, 44 e
55) � utilizado para determinar se a pessoa
tentou apresentar uma
imagem altamente favor�vel de si mesma. Se o
total desta soma for igual
ou maior a 20, ent�o o total da pontua��o das
10 CCEs deve ser
corrigido para poder dar uma pontua��o mais
precisa da pontua��o das
CCEs do indiv�duo.
2. Empregue os seguintes n�meros para fazer a
corre��o da pontua��o:
|
Se o
total do Fator de Corre��o for: |
Diminua o
n�mero abaixo da pontua��o de todas |
|
24 ou 25 |
7 |
|
22 ou 23 |
5 |
|
20 ou 21 |
3 |
|
19 ou menos |
0 |
3. A seguir voc� poder� fazer as corre��es
necess�rias
FOLHA DE PONTUA��O CORRIGIDA
�Pontua��o Original - Fator de Corre��o = Total
Corrigido
Busca de Oportunidade e Iniciativa�� _____- ________ = _______
Persist�ncia��
_______ - ________ = _______
Comprometimento ________ - ________ = _______
Exig�ncia de Qualidade e Efici�ncia ________ -
________ = _______
Correr Riscos Calculados ________- ________ =
_______
Estabelecimentos de Metas ________ - ________ =
_______
Busca de Informa��es ________ - ________ =
_______
Planejamento e Monitoramento Sistem�tico
________ - ________ = _______
Persuas�o e Rede de Contatos ________ - _______
= _______
Independ�ncia e Autoconfian�a ________ -
_______ = _______