1 INTRODU��O
A evolu��o que o mundo do trabalho vem sofrendo
desde a Revolu��o industrial e a consequente transforma��o da sociedade requer
que as organiza��es se preocupem mais com qualidade de vida, satisfa��o e
desempenho dos seus funcion�rios para obter mais competitividade e garantir
melhor produtividade, perman�ncia na empresa e redu��o de faltas ao trabalho.
Satisfa��o � um termo subjetivo que pode variar para cada indiv�duo, pois cada
um tem suas necessidades e objetivos distintos. Siqueira (2008) correlaciona a
satisfa��o com responsabilidade social da organiza��o, ou seja, o quanto a
organiza��o pode promover a sa�de e o bem-estar dos seus funcion�rios.
A satisfa��o no trabalho faz
parte do estudo do comportamento organizacional, que se tornou, a partir da
d�cada de 1980, uma ferramenta importante para que as empresas compreendessem
a��es e atitudes que indiv�duos apresentam nas organiza��es. Os administradores
das empresas t�m como desafio desenvolver conhecimentos e estrat�gias para
oferecer empregos estimulantes, intrinsecamente gratificantes e que
proporcionem satisfa��o a seus funcion�rios.
A satisfa��o pode estar
relacionada � produtividade e a n�o satisfa��o, ao absente�smo e �
rotatividade, gerando custos devido ao baixo compromisso organizacional e
despesas com assist�ncia m�dica causadas, principalmente, pelo estresse. Os elementos essenciais para
um trabalho desafiador s�o: recompensas justas, condi��es de trabalho
estimulantes e equipes proativas (ROBINS, 2009).
Segundo o Instituto Brasileiro
de Geografia e Estat�stica (IBGE, 2015),
70,7% dos trabalhadores brasileiros est�o satisfeitos com as condi��es de
trabalho, por�m pesquisas especializadas realizadas por institui��es privadas,
a despeito de possu�rem uma amostragem menor, apresentam dados diferentes.
Segundo as pesquisas, 56% dos trabalhadores brasileiros demonstram insatisfa��o
com suas ocupa��es atuais e manifestam o interesse em mudar de emprego (GIOVANELLI, 2018).
Ainda, uma pesquisa realizada
pela Love
Mondays (2015), aponta que no
Brasil os estados de Santa Catarina, Paran� e Rio Grande do Sul apresentam o
maior n�vel de satisfa��o dos empregados com o trabalho e S�o Paulo, Bahia e
Rio de Janeiro apresentam o maior �ndice de insatisfa��o. A pesquisa
identificou como motivos para a satisfa��o dos trabalhadores os benef�cios
corporativos, o aprendizado adquirido, a progress�o na carreira, o bom ambiente
de trabalho e os colegas de trabalho agrad�veis. Em contrapartida, s�o
elementos motivadores de insatisfa��o: os baixos sal�rios, a lideran�a e
ger�ncia fraca, a falta de equil�brio entre a vida pessoal e profissional, a
lentid�o e a burocracia, bem como processos, sistemas e ferramentas ruins.
Em 2017, uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Locomotiva Pesquisa e
Estrat�gia e pelo grupo Loyalty
& Trade Management (LTM) revelou que, em um universo de
33,3 milh�es de trabalhadores formais, 18,7 milh�es trocariam de emprego em
busca de mais satisfa��o no trabalho. Os resultados da pesquisa mostram que o
sal�rio n�o � o fator essencial de motiva��o, pois 87% dos entrevistados acham
que premia��es em produtos e servi�os valorizam os funcion�rios e 80%
consideram que a premia��o estimula a produtividade, melhora o ambiente de
trabalho, assim como proporciona uma sensa��o de reconhecimento (GIOVANELLI, 2018).
A
busca pela satisfa��o no ambiente de trabalho n�o � exclusividade da iniciativa
privada, tamb�m permeia o setor p�blico. No �mbito do servi�o p�blico, existem
diferen�as pontuais em rela��o ao privado, como por exemplo,
o regime de trabalho, em que o servidor � estatut�rio, e garantias como a
estabilidade profissional que acontece ap�s tr�s anos de est�gio probat�rio.
Al�m dos estatut�rios, tamb�m
� poss�vel encontrar profissionais em outros regimes de trabalho no setor
p�blico, como funcion�rios celetistas (regidos pela Consolida��o das Leis
Trabalhistas), terceirizados e estagi�rios. A terceiriza��o � a transfer�ncia
de parte da execu��o dos servi�os de uma organiza��o para outra, contratada
para este fim. Ela tem o objetivo de permitir que a empresa se dedique mais a
atividades fins e reduza custos. Nos anos de 1980 e 1990, as terceirizadas eram
somente para atividades de apoio, como servi�o de limpeza, manuten��o e
transporte, mas hoje elas tamb�m s�o usadas para atividades fins da empresa (SANTOS; ECKADT; SILVA, 2018).
����������� A administra��o p�blica permite a
aloca��o de servidores sem a realiza��o de concurso. At� o ano de 2018, a
contrata��o de terceirizados s� era permitida na presta��o de servi�os, por�m
em 31 de mar�o de 2017 foi institu�da a Lei no 13.429, que
permite a terceiriza��o irrestrita, abrangendo as �reas de atividades meios e
atividades fins do servi�o p�blico. A exce��o � para atividades que s�o
carreiras de Estado, como ju�zes, promotores, fiscais e policiais (BRASIL, 2017).
Segundo dados da pesquisa
feita pelo IBGE (2015), 18,9% dos empregados
s�o terceirizados no Brasil, onde a concentra��o maior desse tipo de rela��o
trabalhista � nas regi�es Nordeste, com 22,7%, e Norte, com 22,4%, enquanto na
regi�o Sul encontra-se o menor n�mero de terceirizados, qual seja 16%.
No que tange ao ambiente de
trabalho, o setor p�blico � notoriamente conhecido pelo protecionismo, gestores
indicados politicamente sem afinidade com a fun��o que exercem, insufici�ncia
de pol�ticas p�blicas que motivem os funcion�rios, atraso nos recursos e o
exerc�cio de uma mesma fun��o por tempo indeterminado (DIFINI,
2002). Tais aspectos podem influenciar diretamente a satisfa��o destes
empregados com rela��o ao trabalho que executam, assim como outras
caracter�sticas pr�prias da administra��o p�blica.
Neste sentido, encontrar o
equil�brio entre a satisfa��o no trabalho dos funcion�rios e as possibilidades
de satisfazer suas expectativas e, por outro lado, permitir e respeitar o modo
como a organiza��o funciona, � o que torna este tema importante no �mbito
acad�mico, transformando-o em objeto de pesquisa.
� nesse cen�rio da
administra��o p�blica e de seus funcion�rios terceirizados que se encontra o problema
aqui proposto: como est� a satisfa��o no ambiente de trabalho da Funda��o
Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Cient�fico e Tecnol�gico (FUNCAP),
especificamente dos empregados terceirizados da ger�ncia administrativa?
Essa pesquisa tem como
objetivo geral analisar a satisfa��o no ambiente de
trabalho da
FUNCAP, sob a �tica dos empregados terceirizados da ger�ncia administrativa,
descrevendo os objetivos espec�ficos te�ricos da rela��o entre a motiva��o e a
satisfa��o no ambiente de trabalho e as cinco dimens�es da satisfa��o que
indicam a satisfa��o com os colegas, com sal�rios e promo��es,� com a chefia e com a natureza do trabalho.
Vale ressaltar que a
realiza��o da pesquisa proposta � in�dita dentro desse �rg�o p�blico e, ao
apresentar uma an�lise da satisfa��o dos seus terceirizados, de acordo com as
cinco dimens�es elencadas por Siqueira (2008) aqui propostas, espera-se que
esse estudo possa contribuir para tomadas de decis�es futuras da ger�ncia
administrativa, possibilitando maior satisfa��o aos seus funcion�rios.
terceirizados em rela��o ao seu ambiente de trabalho.
2 REVIS�O DE LITERATURA
Neste cap�tulo, ser�o apresentados conceitos e
elementos pertinentes com base na literatura cient�fica que nortearam essa
pesquisa que tem como assunto a satisfa��o no ambiente de trabalho. S�o eles: a
rela��o entre motiva��o e satisfa��o no trabalho, satisfa��o com os colegas,
satisfa��o com os sal�rios e promo��es, satisfa��o com a chefia e satisfa��o
com a natureza do trabalho.
2.1 RELA��O
ENTRE MOTIVA��O E SATISFA��O NO TRABALHO
Neste subcap�tulo, ser�o
apresentadas defini��es da rela��o entre motiva��o e satisfa��o no trabalho.
����������� A
satisfa��o no trabalho tem sido estudada como um tema importante pelos
pesquisadores do comportamento organizacional. Inicialmente, a satisfa��o era
vinculada com o processo motivacional e, por um longo tempo, essa associa��o
deu origem �s teorias que tratavam do comportamento no trabalho. Mais adiante,
entre os anos de 1970 e 1980, a satisfa��o no trabalho passou a ser
compreendida como uma atitude. Em qualquer perspectiva, seja motivacional ou
atitudinal, conclui-se que o trabalhador satisfeito seja tamb�m produtivo
(SIQUEIRA, 2008).
����������� A
motiva��o para o trabalho pode ser tamb�m compreendida como um conjunto de
for�as internas e externas que levam os funcion�rios a escolherem determinadas
a��es e comportamentos. O processo motivacional exige entendimento das
necessidades e dos desejos que s�o inerentes a cada indiv�duo, e isso leva a
satisfa��o (NEWSTROM, 2008).
2.1.1 For�as Motrizes de Motiva��o���
A motiva��o de cada indiv�duo se relaciona
com as suas necessidades individuais, e para atend�-las � necess�rio esfor�o
por parte do indiv�duo para alcan�ar seus objetivos (ROBBINS, DECENZO, 2004). A
esse impulso damos o nome de for�a motriz, a for�a que impulsiona, ocasionando
um movimento.�
Grande parte do interesse nesses padr�es de motiva��o foi inicialmente produzida pela pesquisa de David C. McClelland, da Harvad University. Ele desenvolveu um esquema de classifica��o que salientava tr�s for�as motrizes mais dominantes e apontou seus significados para a motiva��o. Seus estudos demonstraram que as for�as motrizes motivacionais das pessoas refletem os elementos das culturas nas quais elas foram criadas � suas fam�lias, escolas, igrejas e seus livros. Em muitas na��es, uma ou duas dessas for�as tendem a ser fortes entre os trabalhadores, porque eles cresceram com hist�ricos semelhantes (NEWSTROM, 2008, p.100).
Segundo McClelland, citado por Newstrom
(2008) s�o tr�s as for�as motrizes da motiva��o encontradas: motiva��o para a
realiza��o � a for�a que move para realizar metas, para conquistar objetivos e
seguir em frente; para a afilia��o,
� o desejo de relacionar-se com as pessoas em uma base social; e por �ltimo, a
motiva��o para o poder, que � o desejo de influenciar as pessoas, assumir o
controle e modificar as situa��es.
2.1.1.1 Teorias de
Motiva��o do Funcion�rio
Na d�cada de 1950, foram desenvolvidas
tr�s teorias espec�ficas que norteiam as explica��es sobre a motiva��o no
trabalho. S�o elas: a teoria das necessidades; as teorias X e Y; e a teoria da
motiva��o e higiene. Apesar de hoje serem consideradas question�veis, elas
representam a base sobre a qual as teorias contempor�neas se desenvolveram
(ROBBINS, DECENZO, 2004).
����������� A
teoria das necessidades, de Maslow, afirma que � importante contemplar as
necessidades humanas, tanto f�sicas como psicol�gicas, e classifica em cinco
essas necessidades: fisiol�gica, seguran�a, estima, social e autorrealiza��o.
J� na teoria X e Y, MacGregor ressalta que na teoria X o homem � pregui�oso, e
n�o pode ser motivado e n�o quer se desenvolver, mas precisa ser for�ado e
controlado para realizar o trabalho, dando �nfase ao controle; enquanto na
teoria Y o homem � motivado e quer se desenvolver, tem capacidade de se autogerenciar,
quer atingir seus objetivos pessoais e estrat�gicos da empresa e d� �nfase �s
pessoas. A teoria dos dois fatores, de Herzberg � relacionada com a natureza do
trabalho em si: os fatores higi�nicos s�o a satisfa��o com os aspectos do
trabalho considerados relevantes, como sal�rio, supervis�o, colegas e pol�ticas
organizacionais, enquanto os fatores motivacionais s�o a satisfa��o ligada �s
necessidades de crescimento, que incluem realiza��o, reconhecimento e
responsabilidade (SPECTOR, 2012).
Os modelos de motiva��o s�o conhecidos como teorias de conte�do sobre motiva��o, pois enfocam no conte�do (natureza) dos elementos que podem motivar uma pessoa. Eles se relacionam ao �eu� interior do indiv�duo e com a forma pela qual o estado das necessidades internas de uma pessoa determina seu comportamento (NEWSTROM, 2008, p.107).
O
comportamento organizacional vem sofrendo modifica��es com a evolu��o do mundo
do trabalho e apresenta processos de motiva��o que t�m o objetivo de
compreender como os funcion�rios podem ser motivados (NEWSTROM, 2008).
a)
teoria
de justi�a ou equidade � valoriza tratamento justo e
igualit�rio, as pessoas fazem compara��es entre si e o resultado disso faz com
que se sintam motivadas ou n�o;
b)
teoria
da determina��o de metas � inclui quatro
fatores para a motiva��o do funcion�rio: o comprometimento com a meta, o feedback dado sobre o progresso da
realiza��o da meta, a dificuldade da meta e as especifidades da meta;
c)
teoria
da autoefic�cia � � determinante a cren�a que o funcion�rio
tem em si mesmo de poder realizar uma tarefa;
d)
teoria
da expectativa � as
pessoas se motivam quando acreditam que o seu comportamento levar� a
recompensas ou resultados desejados.
2.1.2 Satisfa��o
no Trabalho
Existem estudos que abordam a satisfa��o
no trabalho de forma mais global, como um sentimento independente e geral em
rela��o ao seu trabalho, e outros que optam
por uma abordagem mais espec�fica, que se concentra em aspectos como: sal�rio,
oportunidades de promo��o, benef�cios adicionais, chefes, condi��es de
trabalho, natureza do trabalho, comunica��o e seguran�a (SPECTOR, 2012).
��Satisfa��o no trabalho � um conjunto de
sentimentos e emo��es favor�veis ou desfavor�veis por meio dos quais os
funcion�rios veem seu trabalho� (NEWSTROM, 2008, p. 202).�
Portanto, a satisfa��o no trabalho pode
ser medida pelo prazer que o funcion�rio tem em exercer suas fun��es e est�
relacionada tamb�m com as predisposi��es dos funcion�rios. Pessoas alegres,
otimistas e educadas s�o detentoras de afetividade positiva e mais propensas a
se sentirem satisfeitas com o seu trabalho. Por outro lado, pessoas
pessimistas, tristes e irritadi�as s�o predispostas a uma afetividade negativa
e a estarem insatisfeitas com o trabalho (MUCHINSKY, 2004; NEWSTROM, 2008).
�Assim
a busca da satisfa��o no trabalho � uma conquista di�ria. V�rios fatores
influenciam na satisfa��o e no desenvolvimento do funcion�rio, entre eles a
renumera��o, o relacionamento com os colegas, o reconhecimento e o
relacionamento perante a chefia, a qualidade de vida dentro e fora da empresa.
A rela��o indiv�duo-empresa caminha junta na perspectiva do estudo sobre a
satisfa��o no trabalho (MUCHINSKY, 2004).
2.1.2.1 Bem-estar
no Trabalho
�
A satisfa��o no trabalho � quando
o indiv�duo vivencia momentos ben�ficos promovidos por aspectos presentes no
ambiente de trabalho, gerando um estado mental positivo de bem-estar (SIQUEIRA,
2014).
�O bem-estar no trabalho envolve tr�s
dimens�es: o envolvimento com o trabalho, o comprometimento organizacional e a
satisfa��o (SIQUEIRA, 2008).
Satisfa��o no trabalho que gera o
bem-estar significa que o indiv�duo tem uma boa rela��o com seus colegas no
local de trabalho e o sal�rio oferecido pela organiza��o, assim como as
promo��es, atendem �s expectativas do trabalhador e o deixa feliz com as
tarefas designadas (SIQUEIRA, 2014).
O Bem-Estar no Trabalho (BET) �
compreendido como um conceito j� aceito pela Psicologia Organizacional e do
Trabalho, representa v�nculos positivos com o trabalho (satisfa��o e envolvimento)
e com a organiza��o (comprometimento) (SIQUEIRA, 2014).
O envolvimento com o trabalho se
d� quando existe uma meta a ser alcan�ada por meio das atividades, os desafios
impostos pelas atividades a serem vencidos pelo trabalhador, e h� feedback oferecido pelos gestores
(SIQUEIRA, 2014).
�O terceiro componente do conceito de BET � o comprometimento organizacional afetivo, originalmente definido por Mowday, Sters e Porter (1979) como uma identifica��o do indiv�duo com a organiza��o e um forte desejo de permanecer trabalhando� (Siqueira, 2014, p.42).
Entre as causas do bem-estar no trabalho,
Siqueira e Padovan (2008) definem o comprometimento organizacional afetivo como
um v�nculo com a organiza��o que traz sentimentos positivos de pertencimento,
confian�a, apego e dedica��o � empresa.
�����������
2.2 AS DIMENS�ES DA SATISFA��O NO TRABALHO
����������� Conforme
Siqueira, a Escala de Satisfa��o no Trabalho (EST) foi criada para aferir o
grau de satisfa��o no ambiente de trabalho, considerando cinco dimens�es:
����������� 1.
Satisfa��o com os colegas:
contentamento com a colabora��o, a amizade, a confian�a e o relacionamento
mantido com os colegas;
2.
Satisfa��o com o sal�rio: contentamento com o que recebe como sal�rio se
comparado com o quanto o indiv�duo trabalha, com a sua capacidade profissional,
com o custo de vida e com os esfor�os feitos para a realiza��o da fun��o;
����������� 3.
Satisfa��o com promo��es:
contentamento com o n�mero de vezes que j� recebeu promo��es, com as garantias
oferecidas a quem � promovido, com a maneira de a empresa realizar promo��es e
com o tempo de espera pela promo��o;
����������� 4. Satisfa��o com a chefia:
contentamento com a organiza��o e a capacidade profissional do chefe, com o seu
interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles;
5. Satisfa��o com a natureza do trabalho: contentamento com o
interesse pelas tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador e
com a variedade das mesmas.
2.2.1 Satisfa��o com os Colegas
Neste subcap�tulo ser�o
abordados temas sobre conflitos nas organiza��es e conceitos sobre equipe e
grupo de trabalho, pois esses est�o essencialmente relacionados � dimens�o da
satisfa��o com os colegas.
�2.2.1.1 Conflito nas Organiza��es
O conflito pode acontecer
quando h� oposi��o entre duas ou mais partes. � um processo interpessoal que
come�a quando h� diverg�ncias em torno de metas ou a forma de execut�-las, mas
pode surgir tamb�m devido � comunica��o ineficaz, diferen�as de personalidades,
estresse pessoal, falta de clareza nos pap�is, pol�ticas e normas da empresa e
diferentes cren�as. �Uma pesquisa relata que os gerentes passam 20% do seu
tempo lidando com conflitos [...] o conhecimento e a compreens�o do conflito e
dos m�todos para resolv�-lo s�o muito importantes� (NEWSTROM, 2008, p.251).
Existem tr�s n�veis de conflitos a considerar:
1. conflito intrapessoal �
quando h� pelo menos duas necessidades simult�neas em que a satisfa��o da
primeira implica na insatisfa��o da segunda, causando desconforto.
2. conflito interpessoal � �
considerado um dos conflitos mais s�rios dentro de uma organiza��o, porque
afeta as emo��es das pessoas, atingindo muitas vezes a autoestima e autoimagem,
causando uma ruptura nas rela��es.
3. conflito intergrupal �
acontece entre diferentes departamentos ou setores, ele pode ser negativo, quando
um grupo procura enfraquecer ou prejudicar o outro, ou ser considerado
construtivo quando cria uma for�a motivadora em uma competi��o saud�vel e
equilibrada.
Quando o trabalhador est�
insatisfeito com a fam�lia e com a vida, ele fica mais propenso a conflitos no
trabalho, mas no momento em que tem um suporte familiar emocional e
instrumental, existe um equil�brio maior para que ele tenha mais satisfa��o no
trabalho com uma boa rela��o com seus colegas e com a organiza��o como um todo
(WALGER, VIAPIANA, BARBOZA, 2014).
2.2.1.1.1 Grupos e equipes de trabalho
O surgimento das equipes de
trabalho data da d�cada de 1970, com as empresas Toyota, General Fords e Volvo,
e o modelo se provou t�o eficiente que hoje � dif�cil encontrar empresas que
n�o trabalhem com equipes. Realizar atividades em grupo apresenta um
desenvolvimento melhor que com o indiv�duo isolado. Quando exercem tarefas que
exigem m�ltiplas habilidades, julgamento e experi�ncia, equipes s�o mais
flex�veis e receptivas �s mudan�as. Tamb�m podem ser montadas, distribu�das,
reorientadas e dispersadas sem causar conflitos entre os participantes e a
empresa. Trabalhar em equipe proporciona oportunidades para o funcion�rio focar
mais no resultado do seu trabalho, envolvendo-se com os colegas, elevando sua
autoestima e gerando satisfa��o (ROBINS; DECENZO, 2004).
�Um grupo
de trabalho � uma colet�nea de duas ou mais pessoas que interagem [...]. Essas
duas caracter�sticas - intera��o e inter-rela��o - distinguem um grupo de mera
colet�nea de pessoas� (SPECTOR, 2012, p.328). Pode-se considerar uma equipe um
grupo de trabalho, mas existem especifidades que as diferenciam. A equipe de
trabalho faz com que as a��es dos indiv�duos sejam independentes e coordenadas;
cada membro tem um papel particular especificado e deve haver metas e objetivos
comuns para seus integrantes (SPECTOR, 2012).
����������� Sobre
a realidade pesquisada, sabe-se que o bom relacionamento entre colegas, a
coopera��o e a sensibilidade no ambiente de trabalho favorecem um bom clima
organizacional, gerando satisfa��o dentro de uma empresa (LIMA, 2018).
2.3 SATISFA��O COM SAL�RIOS E PROMO��ES
Esse subcap�tulo discorre sobre o processo de cargos e
sal�rios dentro das organiza��es e a correla��o entre recompensa e remunera��o.
2.3.1 Cargos e Sal�rios
Cargo � um conjunto de fun��es
com atribui��es e responsabilidades espec�ficas dadas ao seu ocupante. Podemos
entender que o estudo de cargos e sal�rios �:
um instrumento que permitir� � empresa a administra��o dos seus recursos humanos na contrata��o, movimenta��es horizontais (m�ritos) e verticais (promo��es) de seus profissionais e reten��o de talentos na empresa. A defini��o de cargos e sal�rios estabelecer� uma pol�tica salarial eficaz que permitir� a ascens�o profissional dos colaboradores de acordo com suas aptid�es e desempenhos; assim como subsidiar� o desenvolvimento do plano de carreiras (ARA�JO; GARCIA, 2014, p.41).
Para a avalia��o de cargos e
sal�rios, exige-se equil�brio interno, que acontece ao se analisar os cargos de
forma que haja equidade de remunera��es comparando aos demais cargos, e o
equil�brio externo, que � a adequa��o salarial das empresas com rela��o ao
mercado de trabalho. � importante ressaltar que o tipo de trabalho desenvolvido
pelo cargo � o que determina o n�vel de sal�rio, diferentes tipos de trabalho
exigem diferentes compet�ncias, e isso tem valor distinto para as empresas
(ARA�JO, GARCIA, 2014).
S�o os cargos que determinam o
n�vel de remunera��o, n�o as pessoas que os ocupam. N�o existe uma padroniza��o
de fatores de remunera��o na avalia��o do cargo, mas o esfor�o, aptid�o,
responsabilidade e condi��es de trabalho s�o fatores distintivos nessa
avalia��o. Cargos que tem um alto n�vel de exig�ncia, como, por exemplo, grande
esfor�o e muita aptid�o, recebem uma remunera��o maior que os cargos que tenham
baixos �ndices desses fatores (MUCHINSKY, 2004).
2.3.1.1 Remunera��o
e Recompensa
A remunera��o � a
contrapartida financeira de um trabalho realizado pelo trabalhador. Ela � um
fator de recompensa que pode ser extr�nseco, ou seja, que vem de fora, ou
intr�nseco, que pode fazer parte de um processo de valoriza��o e de status profissional no mercado. Podendo
ser direta ou b�sica, que � o pagamento do trabalho realizado; indireta, que �
um conjunto de benef�cios que o funcion�rio recebe como parte do seu sal�rio;
de senioridade, que � a remunera��o recebida pelo tempo que o funcion�rio tem de
dedica��o � empresa; e a de desempenho, s�o premia��es recebidas devido aos
resultados alcan�ados pelos funcion�rios, empresa ou neg�cios (DUTRA, 2012).
����������� Recompensa
� a concretiza��o da valoriza��o e do reconhecimento dados aos funcion�rios
pelo seu trabalho na organiza��o. Essa recompensa pode ser feita atrav�s de
elogios, pr�mios, aumento salarial ou promo��o. O importante � considerar os
crit�rios dessa recompensa, eles devem ser coerentes e consistentes no tempo, e
a equidade tem que estar presente nessa avalia��o. � medida que o funcion�rio
percebe que a empresa oferece recompensas, ele impulsiona sua resposta para
melhorar sua contribui��o (DUTRA, 2012).
V�rios tipos de pagamentos s�o exigidos para que um sistema
de recompensas econ�micas seja completo [....] juntos esses tr�s sistemas- base
salarial, recompensa por desempenho e participa��o nos lucros e resultados
[....] cada um deles pode contribuir de alguma maneira para a satisfa��o
econ�mica dos funcion�rios (NEWSTROM, 2008, p.128).
As recompensas
t�m valor econ�mico e social, sendo uma pe�a chave em diversos modelos
motivacionais, como, por exemplo, o da necessidade e da equidade. Os
funcion�rios fazem uma compara��o elementar entre custos e benef�cios e
trabalham em um n�vel pr�ximo, nem sempre encontrando o ponto de equil�brio
(NEWSTROM, 2008).
2.4 SATISFA��O
COM A CHEFIA
Esse subcap�tulo disserta
sobre teorias e conceitos da lideran�a, seus estilos e sua rela��o com o poder.
2.4.1. Lideran�a
e Poder nas Organiza��es
Existe a lideran�a vinda de
l�deres que s�o oficialmente reconhecidos dentro das organiza��es e a lideran�a
informal, que vem de l�deres que n�o possuem o cargo formal.
Uma ideia comum a v�rias defini��es � que a lideran�a envolve influenciar as��� atitudes, cren�as, comportamentos e sentimentos dos outros. Pessoas que n�o s�o l�deres tamb�m influenciam os outros, mais os l�deres exercem uma influ�ncia desproporcional � em outras palavras, um l�der � mais influente que um n�o l�der (SPECTOR, 2012, p. 352).
����������� Existem
certas bases de poder no relacionamento entre o supervisor e o subordinado, que
podem ser divididas em: o poder do conhecimento, que � a capacidade de dar
informa��es precisas e ter expertise
por parte do supervisor; de refer�ncia, o poder de influ�ncia e identifica��o
que o subordinado sente em rela��o ao seu supervisor; o poder leg�timo, a
autoridade do n�vel hier�rquico; de recompensa, fruto da cren�a de que o
supervisor pode recompensar seu funcion�rio; e de coer��o, puni��o com a��es
disciplinares, multas, demiss�es, etc. O poder de lideran�a usado positivamente
pode possibilitar mecanismos para melhorar o funcionamento das organiza��es,
mas em contraponto tem o lado negativo quando � considerado abuso de poder,
trazendo preju�zo para as organiza��es e seus funcion�rios (SPECTOR, 2012).
2.4.1.1. Estilos de Lideran�a
Estilos de lideran�a s�o as
diferentes formas que um l�der pode atuar. Esses estilos podem afetar o
desempenho e os resultados dos liderados.
�As diferentes situa��es que se apresentam nas
organiza��es requerem diferentes tipos de lideran�a. Segundo David McClelland
(1996), pesquisador do comportamento humano, citado por Goleman, ser um l�der
exige, al�m das habilidades t�cnicas, intelig�ncia emocional (IE), ou seja,
habilidades de autoconsci�ncia, autogest�o, empatia e habilidade social. Os
componentes da IE em um l�der afetam diretamente o clima organizacional de
forma positiva (GOLEMAN, 2015).
����������� S�o
seis os estilos de lideran�a que exercem efeitos positivos sobre os resultados
e o clima, segundo Goleman (2015):
1. estilo autorit�rio ou vision�rio � s�o l�deres que motivam os colaboradores ao deixar
claro que o trabalho deles faz parte de uma vis�o maior para a empresa,
transmitindo aos funcion�rios a import�ncia da atividade que eles exercem;
2. estilo coaching � o l�der coach se
destaca em delegar, ajudando os funcion�rios a identificar as for�as e
fraquezas que possam alavancar sua carreira e os encorajando a criar metas e
alcan��-las;
3. estilo afiliativo
� � um estilo de lideran�a que gira em torno das pessoas, valorizando mais os
indiv�duos e suas emo��es do que as tarefas e as metas;
4. estilo
democr�tico � � o l�der que dedica tempo para ouvir as opini�es e ideias de
seus funcion�rios para influenciar nas decis�es, desenvolvendo confian�a,
respeito e compromisso entre os liderados;
5. estilo marcador
de ritmo � � o l�der que fixa metas desafiadoras e empolgantes, exige
padr�es de desempenho extremamente altos e os exemplifica pessoalmente;
6. estilo
coercivo � � um estilo de lideran�a que � mais apropriado em casos de amea�as
ou emerg�ncias, induzindo novos modos.
�� uma quest�o de debate
cient�fico se lideran�a � diferente de gest�o ou administra��o. Hist�rica e
praticamente, esses termos t�m sido usados de maneira intercambi�vel�
(MUCHINSKY, 2004, p. 405).
2.5. SATISFA��O COM A NATUREZA DO TRABALHO
Nesse subcap�tulo s�o
descritas as tarefas enriquecedoras do trabalho segundo a teoria de Herzberg, o
significado e o sentido do trabalho que geram satisfa��o para o indiv�duo.
2.5.1 Tarefas Enriquecedoras do Trabalho
����������� A
teoria dos dois fatores de Herzberg descreve que os fatores de higiene
compreendem o sal�rio, as condi��es de trabalho, as rela��es com os colegas,
etc. Esses fatores, por mais favor�veis que sejam, n�o podem levar � motiva��o
ou � satisfa��o, ou seja, eles apenas permitem, normalmente, o suprimento das
necessidades b�sicas humanas. J� os fatores motivacionais est�o vinculados ao
pr�prio trabalho, como o interesse pelas tarefas, o aprendizado e a realiza��o
do trabalho em si, as responsabilidades e possibilidades de seguir carreira na
organiza��o.� A percep��o desses fatores
estimula o interesse dos funcion�rios no crescimento profissional e o
aprimoramento dos seus conhecimentos em prol da empresa (ROBBINS, DECENZO,
2004).
����������� De modo geral, essa teoria defende a
ideia de que as necessidades podem ser satisfeitas enriquecendo as tarefas dos
funcion�rios, o que por sua vez pode ser feita de maneira vertical (aumentando
o grau de dificuldades do trabalho) ou lateral (diversificando as atribui��es).
Para isso, Herzberg sugere incentivar as iniciativas dos funcion�rios,
organizar o trabalho de forma que tenha sentido, ter uma comunica��o clara das
informa��es de mudan�as e das decis�es com rela��o � organiza��o do trabalho,
dar feedback, delegar responsabilidades com tarefas novas e mais
dif�ceis, desenvolvendo seu sentimento de compet�ncia (MORIN, 2009).
2.5.1.1 O Sentido do Trabalho
����������� O significado do
trabalho para o indiv�duo na perspectiva econ�mica � que ele proporciona
recursos financeiros para sustentabilidade da sua fam�lia e a pretens�o de
melhorar a qualidade de vida material. Mas al�m do fator econ�mico, o trabalho
tamb�m tem um significado psicol�gico que proporciona uma fonte de identidade e
uni�o com outros indiv�duos e leva � realiza��o pessoal. O status profissional � um fator importante no senso de
reconhecimento, autoestima e bem-estar psicol�gico de uma pessoa.
�O trabalho tem um aspecto determinante na vida
da maioria das pessoas: ele pode ter um valor intr�nseco, que o indiv�duo d� �
realiza��o do trabalho em si e por si, e o valor instrumental, que � prover as
necessidades da vida. � uma via de descoberta de talentos, habilidades e
conhecimentos do indiv�duo (MUCHINSKY, 2004).
S�o tr�s as dimens�es do
sentindo do trabalho sob a �tica dos trabalhadores de acordo com Oliveira, et
al (2004).
- dimens�o
individual � refere-se � identifica��o com os
valores pessoais, � credibilidade que se tem no trabalho que realiza, �
valoriza��o e ao prazer em ser reconhecido no que faz, ao desenvolvimento
que possibilita o crescimento e a liberdade financeira;
- dimens�o
organizacional � agrega valor e contribui para a
empresa, satisfazendo suas expectativas. Refere-se � organiza��o do
trabalho, � autonomia de pensar e criar e ao contato com pessoas e
ambiente agrad�veis;
- dimens�o
social � � o sentimento de contribui��o ao fazer
algo para algu�m ou para a sociedade.
����������� O
envolvimento com o trabalho de uma forma prazerosa favorece o sentimento de
realiza��o e abre espa�o para o funcion�rio demonstrar suas habilidades, seus
talentos e suas compet�ncias, bem como tomar iniciativa para a resolu��o dos
problemas (ROBBINS, 2009).
3 M�TODO
�M�todo � um conjunto de atividades sistem�ticas e
racionais que, com maior seguran�a e economia, permite alcan�ar objetivos [...]
tra�ando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decis�es do
cientista� (MARCONI; LAKATO, 2005, p. 83).
No pr�ximo subcap�tulo, � apresentado o m�todo
utilizado para atingir o objetivo desse estudo.
3.1 CARACTERIZA��O E ESTRAT�GIA DA PESQUISA
�A pesquisa � uma atividade voltada para a solu��o
de problemas te�ricos ou pr�ticos com o emprego de processos cient�ficos� (CERVO;
BERVIAN, 2002, p. 63).
O met�do de pesquisa no presente trabalho � do tipo
explorat�rio e descritivo. Segundo Andrade, �a pesquisa explorat�ria � o
primeiro passo de todo o trabalho cient�fico [....] atrav�s da pesquisa
explorat�ria, avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre
determinado assunto� (ANDRADE, 1999, P.106 ). �A pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fen�menos (vari�veis) sem
manipul�-los� (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).
Quanto aos procedimentos, a pesquisa �
bibliogr�fica. �A pesquisa bibliogr�fica procura explicar um problema a partir
das refer�ncias te�ricas publicadas em documentos� (CERVO; BERVIAN, 2002, p.
65). Foram usadas, na referente pesquisa. diversas fontes bibliogr�ficas para o
estudo em quest�o.
Para esse estudo, a
pesquisa de campo foi importante para a coleta de dados que fornece respostas
para o problema apresentado. De� acordo
com Lakatos,
�a pesquisa de campo � aquela utilizada com o objetivo de conseguir informa��es
e/ou conhecimento acerca de um problema para qual se procura uma resposta ou
uma hip�tese que se queira comprovar� (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186).
Quanto � natureza, essa pesquisa � quantitativa
sendo aplicada atrav�s de um question�rio de escalas da satisfa��o do trabalho
(EST�) composto por 25 quest�es fechadas. �O met�do quantitativo, conforme o
pr�prio nome sugere, tem como principal caracter�stica a utiliza��o de
quantifica��o, seja na modalidade de coleta de informa��es ou no tratamento das
mesmas� (PEREIRA, 2012 p.84).
3.2 ESTUDO DE CASO � FUNDA��O
CEARENSE DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENT�FICO E TECNOL�GICO (FUNCAP).
�Estudo de caso consiste no estudo de determinados
indiv�duos, profiss�es, condi��es, institui��es, grupos ou comunidades, com a
finalidade de obter generaliza��es� (ANDRADE, 1999 p. 117).
O presente artigo usa do estudo de caso para
verificar como est� o grau de satisfa��o dos terceirizados da ger�ncia
administrativa da Funda��o Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Cient�fico e
Tecnol�gico (FUNCAP).
3.2.1 Popula��o-Alvo e
Sele��o de Amostra
A popula��o �� a totalidade de indiv�duos que
possuem as mesmas caracter�sticas definidas para um determinado estudo, e
amostra � parte da popula��o ou do universo selecionado de acordo com uma regra
ou um plano� (PEREIRA, 2012, p. 92.)
�No que diz
respeito ao p�blico-alvo, foram entrevistadas 10 pessoas, que s�o os
terceirizados na ger�ncia administrativa da FUNCAP. Vale ressaltar que, neste
caso, a amostra da pesquisa corresponde ao universo de todos terceirizados do
setor, portanto, trata-se de uma pesquisa censit�ria.
3.3 INSTRUMENTO E T�CNICA DE COLETA DE DADOS
Neste subcapitulo ser�o apresentadas as t�cnicas
utilizadas para a elabora��o do instrumento de pesquisa e sua aplica��o na
coleta de dados.
3.3.1 Elabora��o do
Instrumento de Pesquisa
O planejamento de uma pesquisa inclui um plano de
a��o e a elabora��o de instrumentos que possam ser utilizados para coleta de
dados (ANDRADE, 1999).
Na presente pesquisa foi aplicado um question�rio
com 25 perguntas fechadas, fundamentadas na escala de Siqueira (2008) que mede
as cinco dimens�es da satisfa��o do trabalho (EST), que s�o: satisfac�o com os
colegas; satisfa��o com a chefi; satisfa��o com as promo��es; satisfa��o com o
sal�rio; e satisfa��o com a natureza do trabalho.
Segundo Pereira, �Escalas s�o um instrumento
cient�fico de observa��o e mensura��o dos fen�menos sociais [...] com o� pr�posito de medir a intensidade das atitudes
e opini�es de forma objetiva� (PEREIRA, 2012, p. 168). A escala do question�rio
segue o modelo de Likert com as seguintes alternativas: totalmente
insatisfeito, muito insatisfeito, insatisfeito, indiferente, satisfeito, muito
satisfeito e totalmente satisfeito. Esse intrumento de coleta de dados j� foi
validado cientificamente no Brasil (SIQUEIRA, 2008).
3.3.2 Aplica��o do Instrumento
de Coleta de Dados
O instrumento de pesquisa foi aplicado de forma
presencial ao p�blico alvo no per�odo de 01 a 10 de Abril de 2019.� Foi solicitado a autoriza��o junto a� diretoria do org�o p�blico FUNCAP (Ap�ndice A,
p. 28) para viabilizar a realiza�ao da coleta de dados da referida pesquisa.
3.4 M�TODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Neste subcap�tulo ser� descrito o met�do de coleta,
tabula��o e tratamento de dados utilizados na pesquisa para a an�lise dos
resultados.
3.4.1 Coleta dos Dados
�A coleta de dados constitui uma etapa important�ssima
da pesquisa de campo [...] devem ser esquematizadas, a fim de facilitar o
desenvolvimento da pesquisa, bem como assegurar uma ordem l�gica na execu��o
das atividades� (ANDRADE, 1999, p. 134).
A aplica��o do question�rio foi presencial, de
acordo com a disponibilidade dada pelos setores protocolo, limpeza e manunten��o,
motoristas, recursos humanos e �administrativo.
3.4.2 Tabula��o dos Dados
�Tabula��o � a disposi��o dos dados em tabelas,
possibilitando� maior facilidade na
verifica��o das inter-rela��es entre elas [...] permite sintetizar os dados de
observa��o e represent�-los graficamente� (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 167).
A tabula��o dos dados dessa pesquisa foi feito com
ajuda do computador, onde os dados foram digitados no Microsoft Office Excel, possibilitando a an�lise de dados, de
acordo com os fatores correlacionados pela EST, apresentados da seguinte forma:
satisfa��o com os colegas de trabalho (fator 1, cinco itens), satisfa��o com o
sal�rio (fator 2, cinco itens), satisfa��o com a chefia (fator 3, cinco itens),
satisfa��o com a natureza do trabalho (fator 4, cinco itens) e satisfa��o com
as promo��es (fator 5, cinco itens). As
m�dias aritm�ticas das dimens�es s�o calculadas a partir das m�dias de cada
quest�o respondida pelos sujeitos.
3.4.3 Tratamento dos Dados
O tratamento de dados refere-se � an�lise e �
interpreta��o dos dados coletados. �A an�lise deve ser feita para atender aos
objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o
objetivo de confirmar ou rejeitar a(s) hipot�se(s) ou os pressupostos da
pesquisa� (PEREIRA, 2012, p. 93).
O EST tem uma medida multidimensional com cinco
dimens�es, dever�o ser computados cinco escores m�dios. A interpreta��o dos
resultados dever� considerar que quanto maior for o escore de valor m�dio,
maior ser� o grau de satisfa��o do empregado com aquela dimens�o de seu
trabalho. De acordo com as escalas� valores
entre 5 e 7 tendem a indicar a satisfa��o, valores entre 1 e 3,9 tendem a sinalisar insatisfa��o e os valores entre 4 e 4,9 informam um
estado de indiferen�a, ou seja, pendem para o nem satisfeito ou nem
insatisfeito (SIQUEIRA, 2008). O objetivo desse tratamento de dados � resumir
os dados de uma forma que
se tenha uma vis�o global e
facilite a an�lise para se chegar aos resultados dessa pesquisa.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse cap�tulo ser�o apresentados
os resultados da coleta de dados e suas respectivas an�lises.
4.1 OBJETO DE ESTUDO � FUNDA��O
CEARENSE DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENT�FICO E TECNOL�GICO (FUNCAP).
A FUNCAP foi criada pela Lei
11.752, de 12 de novembro de 1990 e alterada pela Lei 15.012, de 04 de outubro
de 2011. � uma institui��o de direito p�blico e com autonomia administrativa e
financeira, regida por um estatuto e pelas normas do Direito P�blico relativas
a funda��es e pela legisla��o estadual que lhe for pertinente. Vincula-se
funcionalmente � Secretaria da Ci�ncia, Tecnologia e Educa��o Superior do
Estado do Cear� (SECITECE).
Sua miss�o � contribuir para o
desenvolvimento social e econ�mico do Estado por interm�dio da pesquisa
cient�fica e de sua aplica��o sob as formas de tecnologia e inova��o. Tem como
objetivo apoiar grupos de pesquisa com reconhecida excel�ncia mediante o
suporte financeiro �� execu��o de
projetos de pesquisas cient�ficas, tecnol�gicas e de inovadoras.
4.2 AN�LISE DOS RESULTADOS
Por meio dos question�rios
respondidos, foi poss�vel identificar o perfil dos terceirizados que trabalham
na Ger�ncia Administrativa da FUNCAP. No total s�o dez funcion�rios
terceirizados, mas um se encontrava de f�rias no per�odo da aplica��o da
pesquisa.
O perfil sociodemogr�fico dos
terceirizados (Ap�ndice B, p. 29) que
responderam ao question�rio destaca-se em maior numero, 4 pessoas com idades
entre 31 a 40 anos, 5 terceirizados s�o do sexo masculino, na escolaridade
temos 5 pessoas com ensino m�dio. O tempo de
servi�o � equivalente entre 1 a 5 anos e 5 a 10 anos, cada um com 4
terceirizados , sendo apenas 1 funcion�rio com mais de 15 anos de servi�o na
Funda��o do total de 9 dos respondentes.
Na pesquisa foi aplicado um
question�rio com 25 perguntas fechadas fundamentadas na escala de Siqueira
(2008) que afere a dimens�o da satisfa��o no trabalho com os colegas, sal�rios,
promo��es, chefia e natureza do trabalho. Os terceirizados da ger�ncia
administrativa da Funcap responderam conforme exposto nos pr�ximos par�grafos.
Para ser melhor visualizado esses resultados, os gr�ficos est�o exibidos no
ap�ndice C (p. 31).
A satisfa��o com os colegas (Ap�ndice
C, p. 30), com rela��o ao esp�rito de colabora��o entre os colegas, os respondentes
demontraram indiferen�a, com m�dia de 4,88, tendo em vista que 8 estavam
satisfeitos e 1 indiferente. A amizade entre os colegas alcan�ou uma m�dia de
5,44, onde demonstraram estarem satisfeitos, assim como no questionamento sobre
o relacionamento entre os colegas, com uma m�dia de 5,55.
Dos 9 respondentes, 6 est�o
satisfeitos e 3 muito satisfeitos com a quantidade de amigos que tem entre os
colegas de trabalho, alcan�ando uma m�dia de 5,33. A m�dia obtida com as
respostas sobre a confian�a entre os colegas foi de 5, onde apenas 1 se mostrou
indiferente. Vale ressaltar que de acordo com a escala os valores entre 5 e 7
indicam satisfa��o.
Sobre a satisfa��o referente ao
sal�rio (Ap�ndice C, p. 30), quando questionados sobre a m�dia do sal�rio em
rela��o �s horas trabalhadas, 5 est�o satisfeitos, 1 � indiferente e 3 se dizem
insatisfeitos, totalizando uma m�dia 4,22.
O t�pico sal�rio e sua capacidade profissional apresentou uma m�dia 4,11,
demontrando uma indiferen�a entre os respondentes, 1 se diz muito insatisfeito,
3 est�o insatisfeitos, 4 satisfeitos e 1 muito satisfeito.
Sal�rio com rela��o ao custo de
vida apresentou a menor m�dia, 3.33, dentro dessa dimens�o. Dos 9 funcion�rios
terceirizados, somente 2 est�o satisfeitos.
Quanto a quantidade de dinheiro
recebido no final do m�s, 1 est� muito insatisfeito, 4 insatisfeitos e 4 est�o
satisfeitos, pontuando uma m�dia de 3,66, indicando insatisfa��o entre os
respondentes. O sal�rio comparado com o esfor�o do trabalho teve uma m�dia
4,11, indicando indiferen�a, onde 3 est�o indiferentes, 1 muito insatisfeito, 1
insatisfeito e 4 est�o satisfeitos. Nessa dimens�o de satisfa��o com os
sal�rios, os terceirizados apresentaram, conforme a escala, 3 itens com valores
equivalentes a indiferen�a e 2 itens com m�dias que indicam insatisfa��o.
A satisfa��o com as promo��es (Ap�ndice
C-II, p. 31), a quantidade de vezes que foi promovido, apresenta m�dia 3,
resultando na insatisfa��o entre os terceirizados, assim como o tempo de espera
da promo��o, com a m�dia 3,3, pontuando as menores m�dias da dimens�o
satisfa��o com as promo��es.
Quando questionados sobre as
garantias a quem � promovido, 3 est�o indiferentes e 6 est�o satisfeitos, com
uma m�dia 4,66 que demonstra indiferen�a. A indiferen�a tamb�m � encontrada nas
oportunidades de promo��o na empresa, com uma m�dia 4,11, onde 1 est� totalmente
insatisfeito, 2 est�o indiferentes e 5 est�o satisfeitos.
Quanto ao t�pico da realiza��o de
promo��es, 1 est� totalmente insatisfeito, 1 insatisfeito, 4 s�o indiferentes e
3 se dizem satisfeitos, totalizando uma m�dia 4, que tamb�m indica indiferen�a.
Nessa dimens�o, as respostas obtiveram m�dias equivalentes � indiferente e � insatisfa��o
de acordo com a escala.
Sobre a satisfa��o com a chefia (Ap�ndice
C-II, p. 31), a pergunta como o chefe organiza o setor, dos respondentes, 1
est� totalmente insatisfeito, 1 indiferente e 7 est�o satisfeitos, alcan�ando
uma m�dia 4,33. Quanto ao interesse do chefe pelo seu trabalho, os
terceirizados se encontram satisfeitos, tendo uma m�dia 5,22, apresentando s� 1
respondende indiferente.
Com rela��o ao entendimento com o
chefe, a maioria se diz satisfeito, com uma m�dia de 5,22. No quesito
tratamento com o chefe, a m�dia foi 5,44.
Sobre a capacidade do chefe,
somente 1 respondente est� indiferente, enquanto 8 est�o satisfeitos. Nessa
dimens�o, todos os indicadores avaliados obtiveram m�dia indicativa de
satisfa��o com o chefe, ou seja, 5,3. Contudo, vale salientar que a m�dia de
satisfa��o compreende o intervalo entre m�dias 5 a 7, o que indica este item
como satisfa��o, mas n�o elevada.
No t�pico satisfa��o com a
natureza do trabalho (Ap�ndice C-III, p. 32), 1 respondente est� totalmente
satisfeito com rela��o ao interesse com as tarefas, 1 est� totalmente
insatisfeito e 7 est�o satisfeitos, tendo uma m�dia 4,77.
Quanto a capacidade de absor��o do
trabalho, todos disseram estar satisfeitos, alcan�ando uma m�dia 5. Sobre as
preocupa��es exigidas pelo trabalho, houve 1 indiferente, 1 muito insatisfeito,
6 satisfeitos e 1 muito satisfeito, apresentando uma m�dia 4,66. Assim como o
quesito variedade das tarefas, com m�dia 4,66.
Com rela��o a oportunidade de fazer
o trabalho que fa�o, todos dizem estar satisfeitos, explicitando m�dia 5.
Conforme a escala nessa dimens�o, o resultado demonstra indiferen�a.
Gr�fico 6- Resultado das m�dias por dimens�o
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Analisando os resultados,a
dimens�o da satisfa��o com os colegas foi a que mais pontuou positivamente
dentre as outras dimens�es da satisfa��o no trabalho, com m�dia geral 5,24. Os
terceirizados s�o de uma mesma ger�ncia, mais trabalham em setores diferentes,
contudo foi constatado que a rela��o entre os colegas � muito boa e que h� um
entrosamento entre as equipes, propiciando um ambiente acolhedor e produtivo.
Este resultado est� de acordo com os estudos de Robin e Decenzo (2004). �
A dimens�o satisfa��o com o
sal�rio teve sua m�dia inferior a 4, detectando uma insatisfa��o entre os
funcion�rios terceirizados. A remunera��o � um dos fatores de� satisfa��o, motiva��o e desenvolvimento do
indiv�duo no trabalho, quando esse quesito n�o responde � contento gera uma
insatisfa��o, conforme Muchinsky (2004).
Vale ressaltar que a insatisfa��o
salarial � um fato comum entre os trabalhadores, diante da conjuntura econ�mica
atual do pa�s.
A dimens�o das promo��es para uma
satisfa��o no trabalho apresentou uma indiferen�a por parte dos respondentes,
estando, provalvemente, relacionada ao fato de o �rg�o ser uma institui��o
p�blica e n�o haver promo��o hier�rquica propriamente dita entre os
terceirizados.
Na dimens�o satisfa��o com a
chefia, os terceirizados se encontram�
satisfeitos, o que � demonstrado pela m�dia geral acima de 5,0. Este
indicador demonstra a boa rela��o interpessoal que existe entre o gerente e
seus subordinados.
A dimens�o satisfa��o com a
natureza do trabalho apresentou um resultado�
indiferente, com m�dia geral 4,82, muito pr�ximo da faixa de satisfa��o,
que � 5,0. Entre os respondentes, esse resultado pode estar diretamente ligado
� forma de sele��o dos terceirizados, que � por indica��o e n�o pelas
habilidades necess�rias. Ou seja, o trabalho supre as necessidades b�sicas, n�o
havendo uma motiva��o maior para com o aprendizado e a realiza��o do trabalho
em si.
5 CONSIDERA��ES FINAIS
Esta pesquisa teve o objetivo de averiguar
como est� a satisfa��o no ambiente de trabalho dos terceirizados da ger�ncia
administrativa da FUNCAP, sendo utilizada a Escala de Satisfa��o no Trabalho
(EST), onde � constru�do sua valida��o por meio de um question�rio que mede as
cinco dimens�es do trabalho j� citadas.
A insatisfa��o e a indiferen�a
encontradas nas dimens�es satisfa��o com os sal�rios, promo��es e a natureza do
trabalho comprometem a motiva��o entre os terceirizados em mudar a realidade,
sendo suficientes a seguran�a e o suprimento das necessidades b�sicas.
Em contraponto, a satisfa��o
apresentada foi com rela��o aos colegas e a chefia, que s�o fatores extr�nsecos,
demonstrando que no ambiente de trabalho o relacionamento interpessoal �
primordial entre os terceirizados.
Sugere-se que o RH tenha
profissionais na �rea de gest�o de pessoas, ofertando palestras motivacionais e
cursos de capacita��o.
O resultado desta pesquisa pode
servir para uma investiga��o cient�fica�
qualitativa para termos mais dados e uma melhor explora��o desse
assunto. Ademais, tendo uma limita��o no universo pesquisado, � indicado que
seja feita uma pesquisa com amostras maiores, envolvendo outros setores e com
possibilidades de explora��o de outras nuances da gest�o de pessoas, como
qualidade de vida no trabalho e clima organizacional, para se ter um melhor
conhecimento da realidade dos terceirizados da FUNCAP.
�
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