1 INTRODUÇÃO
A evolução que o mundo do trabalho vem sofrendo
desde a Revolução industrial e a consequente transformação da sociedade requer
que as organizações se preocupem mais com qualidade de vida, satisfação e
desempenho dos seus funcionários para obter mais competitividade e garantir
melhor produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao trabalho.
Satisfação é um termo subjetivo que pode variar para cada indivíduo, pois cada
um tem suas necessidades e objetivos distintos. Siqueira (2008) correlaciona a
satisfação com responsabilidade social da organização, ou seja, o quanto a
organização pode promover a saúde e o bem-estar dos seus funcionários.
A satisfação no trabalho faz
parte do estudo do comportamento organizacional, que se tornou, a partir da
década de 1980, uma ferramenta importante para que as empresas compreendessem
ações e atitudes que indivíduos apresentam nas organizações. Os administradores
das empresas têm como desafio desenvolver conhecimentos e estratégias para
oferecer empregos estimulantes, intrinsecamente gratificantes e que
proporcionem satisfação a seus funcionários.
A satisfação pode estar
relacionada à produtividade e a não satisfação, ao absenteísmo e à
rotatividade, gerando custos devido ao baixo compromisso organizacional e
despesas com assistência médica causadas, principalmente, pelo estresse. Os elementos essenciais para
um trabalho desafiador são: recompensas justas, condições de trabalho
estimulantes e equipes proativas (ROBINS, 2009).
Segundo o Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE, 2015),
70,7% dos trabalhadores brasileiros estão satisfeitos com as condições de
trabalho, porém pesquisas especializadas realizadas por instituições privadas,
a despeito de possuírem uma amostragem menor, apresentam dados diferentes.
Segundo as pesquisas, 56% dos trabalhadores brasileiros demonstram insatisfação
com suas ocupações atuais e manifestam o interesse em mudar de emprego (GIOVANELLI, 2018).
Ainda, uma pesquisa realizada
pela Love
Mondays (2015), aponta que no
Brasil os estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul apresentam o
maior nível de satisfação dos empregados com o trabalho e São Paulo, Bahia e
Rio de Janeiro apresentam o maior índice de insatisfação. A pesquisa
identificou como motivos para a satisfação dos trabalhadores os benefícios
corporativos, o aprendizado adquirido, a progressão na carreira, o bom ambiente
de trabalho e os colegas de trabalho agradáveis. Em contrapartida, são
elementos motivadores de insatisfação: os baixos salários, a liderança e
gerência fraca, a falta de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, a
lentidão e a burocracia, bem como processos, sistemas e ferramentas ruins.
Em 2017, uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Locomotiva Pesquisa e
Estratégia e pelo grupo Loyalty
& Trade Management (LTM) revelou que, em um universo de
33,3 milhões de trabalhadores formais, 18,7 milhões trocariam de emprego em
busca de mais satisfação no trabalho. Os resultados da pesquisa mostram que o
salário não é o fator essencial de motivação, pois 87% dos entrevistados acham
que premiações em produtos e serviços valorizam os funcionários e 80%
consideram que a premiação estimula a produtividade, melhora o ambiente de
trabalho, assim como proporciona uma sensação de reconhecimento (GIOVANELLI, 2018).
A
busca pela satisfação no ambiente de trabalho não é exclusividade da iniciativa
privada, também permeia o setor público. No âmbito do serviço público, existem
diferenças pontuais em relação ao privado, como por exemplo,
o regime de trabalho, em que o servidor é estatutário, e garantias como a
estabilidade profissional que acontece após três anos de estágio probatório.
Além dos estatutários, também
é possível encontrar profissionais em outros regimes de trabalho no setor
público, como funcionários celetistas (regidos pela Consolidação das Leis
Trabalhistas), terceirizados e estagiários. A terceirização é a transferência
de parte da execução dos serviços de uma organização para outra, contratada
para este fim. Ela tem o objetivo de permitir que a empresa se dedique mais a
atividades fins e reduza custos. Nos anos de 1980 e 1990, as terceirizadas eram
somente para atividades de apoio, como serviço de limpeza, manutenção e
transporte, mas hoje elas também são usadas para atividades fins da empresa (SANTOS; ECKADT; SILVA, 2018).
A administração pública permite a
alocação de servidores sem a realização de concurso. Até o ano de 2018, a
contratação de terceirizados só era permitida na prestação de serviços, porém
em 31 de março de 2017 foi instituída a Lei no 13.429, que
permite a terceirização irrestrita, abrangendo as áreas de atividades meios e
atividades fins do serviço público. A exceção é para atividades que são
carreiras de Estado, como juízes, promotores, fiscais e policiais (BRASIL, 2017).
Segundo dados da pesquisa
feita pelo IBGE (2015), 18,9% dos empregados
são terceirizados no Brasil, onde a concentração maior desse tipo de relação
trabalhista é nas regiões Nordeste, com 22,7%, e Norte, com 22,4%, enquanto na
região Sul encontra-se o menor número de terceirizados, qual seja 16%.
No que tange ao ambiente de
trabalho, o setor público é notoriamente conhecido pelo protecionismo, gestores
indicados politicamente sem afinidade com a função que exercem, insuficiência
de políticas públicas que motivem os funcionários, atraso nos recursos e o
exercício de uma mesma função por tempo indeterminado (DIFINI,
2002). Tais aspectos podem influenciar diretamente a satisfação destes
empregados com relação ao trabalho que executam, assim como outras
características próprias da administração pública.
Neste sentido, encontrar o
equilíbrio entre a satisfação no trabalho dos funcionários e as possibilidades
de satisfazer suas expectativas e, por outro lado, permitir e respeitar o modo
como a organização funciona, é o que torna este tema importante no âmbito
acadêmico, transformando-o em objeto de pesquisa.
É nesse cenário da
administração pública e de seus funcionários terceirizados que se encontra o problema
aqui proposto: como está a satisfação no ambiente de trabalho da Fundação
Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FUNCAP),
especificamente dos empregados terceirizados da gerência administrativa?
Essa pesquisa tem como
objetivo geral analisar a satisfação no ambiente de
trabalho da
FUNCAP, sob a ótica dos empregados terceirizados da gerência administrativa,
descrevendo os objetivos específicos teóricos da relação entre a motivação e a
satisfação no ambiente de trabalho e as cinco dimensões da satisfação que
indicam a satisfação com os colegas, com salários e promoções, com a chefia e com a natureza do trabalho.
Vale ressaltar que a
realização da pesquisa proposta é inédita dentro desse órgão público e, ao
apresentar uma análise da satisfação dos seus terceirizados, de acordo com as
cinco dimensões elencadas por Siqueira (2008) aqui propostas, espera-se que
esse estudo possa contribuir para tomadas de decisões futuras da gerência
administrativa, possibilitando maior satisfação aos seus funcionários.
terceirizados em relação ao seu ambiente de trabalho.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo, serão apresentados conceitos e
elementos pertinentes com base na literatura científica que nortearam essa
pesquisa que tem como assunto a satisfação no ambiente de trabalho. São eles: a
relação entre motivação e satisfação no trabalho, satisfação com os colegas,
satisfação com os salários e promoções, satisfação com a chefia e satisfação
com a natureza do trabalho.
2.1 RELAÇÃO
ENTRE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Neste subcapítulo, serão
apresentadas definições da relação entre motivação e satisfação no trabalho.
A
satisfação no trabalho tem sido estudada como um tema importante pelos
pesquisadores do comportamento organizacional. Inicialmente, a satisfação era
vinculada com o processo motivacional e, por um longo tempo, essa associação
deu origem às teorias que tratavam do comportamento no trabalho. Mais adiante,
entre os anos de 1970 e 1980, a satisfação no trabalho passou a ser
compreendida como uma atitude. Em qualquer perspectiva, seja motivacional ou
atitudinal, conclui-se que o trabalhador satisfeito seja também produtivo
(SIQUEIRA, 2008).
A
motivação para o trabalho pode ser também compreendida como um conjunto de
forças internas e externas que levam os funcionários a escolherem determinadas
ações e comportamentos. O processo motivacional exige entendimento das
necessidades e dos desejos que são inerentes a cada indivíduo, e isso leva a
satisfação (NEWSTROM, 2008).
2.1.1 Forças Motrizes de Motivação
A motivação de cada indivíduo se relaciona
com as suas necessidades individuais, e para atendê-las é necessário esforço
por parte do indivíduo para alcançar seus objetivos (ROBBINS, DECENZO, 2004). A
esse impulso damos o nome de força motriz, a força que impulsiona, ocasionando
um movimento.
Grande parte do interesse nesses padrões de motivação foi inicialmente produzida pela pesquisa de David C. McClelland, da Harvad University. Ele desenvolveu um esquema de classificação que salientava três forças motrizes mais dominantes e apontou seus significados para a motivação. Seus estudos demonstraram que as forças motrizes motivacionais das pessoas refletem os elementos das culturas nas quais elas foram criadas – suas famílias, escolas, igrejas e seus livros. Em muitas nações, uma ou duas dessas forças tendem a ser fortes entre os trabalhadores, porque eles cresceram com históricos semelhantes (NEWSTROM, 2008, p.100).
Segundo McClelland, citado por Newstrom
(2008) são três as forças motrizes da motivação encontradas: motivação para a
realização é a força que move para realizar metas, para conquistar objetivos e
seguir em frente; para a afiliação,
é o desejo de relacionar-se com as pessoas em uma base social; e por último, a
motivação para o poder, que é o desejo de influenciar as pessoas, assumir o
controle e modificar as situações.
2.1.1.1 Teorias de
Motivação do Funcionário
Na década de 1950, foram desenvolvidas
três teorias específicas que norteiam as explicações sobre a motivação no
trabalho. São elas: a teoria das necessidades; as teorias X e Y; e a teoria da
motivação e higiene. Apesar de hoje serem consideradas questionáveis, elas
representam a base sobre a qual as teorias contemporâneas se desenvolveram
(ROBBINS, DECENZO, 2004).
A
teoria das necessidades, de Maslow, afirma que é importante contemplar as
necessidades humanas, tanto físicas como psicológicas, e classifica em cinco
essas necessidades: fisiológica, segurança, estima, social e autorrealização.
Já na teoria X e Y, MacGregor ressalta que na teoria X o homem é preguiçoso, e
não pode ser motivado e não quer se desenvolver, mas precisa ser forçado e
controlado para realizar o trabalho, dando ênfase ao controle; enquanto na
teoria Y o homem é motivado e quer se desenvolver, tem capacidade de se autogerenciar,
quer atingir seus objetivos pessoais e estratégicos da empresa e dá ênfase às
pessoas. A teoria dos dois fatores, de Herzberg é relacionada com a natureza do
trabalho em si: os fatores higiênicos são a satisfação com os aspectos do
trabalho considerados relevantes, como salário, supervisão, colegas e políticas
organizacionais, enquanto os fatores motivacionais são a satisfação ligada às
necessidades de crescimento, que incluem realização, reconhecimento e
responsabilidade (SPECTOR, 2012).
Os modelos de motivação são conhecidos como teorias de conteúdo sobre motivação, pois enfocam no conteúdo (natureza) dos elementos que podem motivar uma pessoa. Eles se relacionam ao “eu” interior do indivíduo e com a forma pela qual o estado das necessidades internas de uma pessoa determina seu comportamento (NEWSTROM, 2008, p.107).
O
comportamento organizacional vem sofrendo modificações com a evolução do mundo
do trabalho e apresenta processos de motivação que têm o objetivo de
compreender como os funcionários podem ser motivados (NEWSTROM, 2008).
a)
teoria
de justiça ou equidade – valoriza tratamento justo e
igualitário, as pessoas fazem comparações entre si e o resultado disso faz com
que se sintam motivadas ou não;
b)
teoria
da determinação de metas – inclui quatro
fatores para a motivação do funcionário: o comprometimento com a meta, o feedback dado sobre o progresso da
realização da meta, a dificuldade da meta e as especifidades da meta;
c)
teoria
da autoeficácia – é determinante a crença que o funcionário
tem em si mesmo de poder realizar uma tarefa;
d)
teoria
da expectativa – as
pessoas se motivam quando acreditam que o seu comportamento levará a
recompensas ou resultados desejados.
2.1.2 Satisfação
no Trabalho
Existem estudos que abordam a satisfação
no trabalho de forma mais global, como um sentimento independente e geral em
relação ao seu trabalho, e outros que optam
por uma abordagem mais específica, que se concentra em aspectos como: salário,
oportunidades de promoção, benefícios adicionais, chefes, condições de
trabalho, natureza do trabalho, comunicação e segurança (SPECTOR, 2012).
“Satisfação no trabalho é um conjunto de
sentimentos e emoções favoráveis ou desfavoráveis por meio dos quais os
funcionários veem seu trabalho” (NEWSTROM, 2008, p. 202).
Portanto, a satisfação no trabalho pode
ser medida pelo prazer que o funcionário tem em exercer suas funções e está
relacionada também com as predisposições dos funcionários. Pessoas alegres,
otimistas e educadas são detentoras de afetividade positiva e mais propensas a
se sentirem satisfeitas com o seu trabalho. Por outro lado, pessoas
pessimistas, tristes e irritadiças são predispostas a uma afetividade negativa
e a estarem insatisfeitas com o trabalho (MUCHINSKY, 2004; NEWSTROM, 2008).
Assim
a busca da satisfação no trabalho é uma conquista diária. Vários fatores
influenciam na satisfação e no desenvolvimento do funcionário, entre eles a
renumeração, o relacionamento com os colegas, o reconhecimento e o
relacionamento perante a chefia, a qualidade de vida dentro e fora da empresa.
A relação indivíduo-empresa caminha junta na perspectiva do estudo sobre a
satisfação no trabalho (MUCHINSKY, 2004).
2.1.2.1 Bem-estar
no Trabalho
A satisfação no trabalho é quando
o indivíduo vivencia momentos benéficos promovidos por aspectos presentes no
ambiente de trabalho, gerando um estado mental positivo de bem-estar (SIQUEIRA,
2014).
O bem-estar no trabalho envolve três
dimensões: o envolvimento com o trabalho, o comprometimento organizacional e a
satisfação (SIQUEIRA, 2008).
Satisfação no trabalho que gera o
bem-estar significa que o indivíduo tem uma boa relação com seus colegas no
local de trabalho e o salário oferecido pela organização, assim como as
promoções, atendem às expectativas do trabalhador e o deixa feliz com as
tarefas designadas (SIQUEIRA, 2014).
O Bem-Estar no Trabalho (BET) é
compreendido como um conceito já aceito pela Psicologia Organizacional e do
Trabalho, representa vínculos positivos com o trabalho (satisfação e envolvimento)
e com a organização (comprometimento) (SIQUEIRA, 2014).
O envolvimento com o trabalho se
dá quando existe uma meta a ser alcançada por meio das atividades, os desafios
impostos pelas atividades a serem vencidos pelo trabalhador, e há feedback oferecido pelos gestores
(SIQUEIRA, 2014).
“O terceiro componente do conceito de BET é o comprometimento organizacional afetivo, originalmente definido por Mowday, Sters e Porter (1979) como uma identificação do indivíduo com a organização e um forte desejo de permanecer trabalhando” (Siqueira, 2014, p.42).
Entre as causas do bem-estar no trabalho,
Siqueira e Padovan (2008) definem o comprometimento organizacional afetivo como
um vínculo com a organização que traz sentimentos positivos de pertencimento,
confiança, apego e dedicação à empresa.
2.2 AS DIMENSÕES DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Conforme
Siqueira, a Escala de Satisfação no Trabalho (EST) foi criada para aferir o
grau de satisfação no ambiente de trabalho, considerando cinco dimensões:
1.
Satisfação com os colegas:
contentamento com a colaboração, a amizade, a confiança e o relacionamento
mantido com os colegas;
2.
Satisfação com o salário: contentamento com o que recebe como salário se
comparado com o quanto o indivíduo trabalha, com a sua capacidade profissional,
com o custo de vida e com os esforços feitos para a realização da função;
3.
Satisfação com promoções:
contentamento com o número de vezes que já recebeu promoções, com as garantias
oferecidas a quem é promovido, com a maneira de a empresa realizar promoções e
com o tempo de espera pela promoção;
4. Satisfação com a chefia:
contentamento com a organização e a capacidade profissional do chefe, com o seu
interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles;
5. Satisfação com a natureza do trabalho: contentamento com o
interesse pelas tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador e
com a variedade das mesmas.
2.2.1 Satisfação com os Colegas
Neste subcapítulo serão
abordados temas sobre conflitos nas organizações e conceitos sobre equipe e
grupo de trabalho, pois esses estão essencialmente relacionados à dimensão da
satisfação com os colegas.
2.2.1.1 Conflito nas Organizações
O conflito pode acontecer
quando há oposição entre duas ou mais partes. É um processo interpessoal que
começa quando há divergências em torno de metas ou a forma de executá-las, mas
pode surgir também devido à comunicação ineficaz, diferenças de personalidades,
estresse pessoal, falta de clareza nos papéis, políticas e normas da empresa e
diferentes crenças. “Uma pesquisa relata que os gerentes passam 20% do seu
tempo lidando com conflitos [...] o conhecimento e a compreensão do conflito e
dos métodos para resolvê-lo são muito importantes” (NEWSTROM, 2008, p.251).
Existem três níveis de conflitos a considerar:
1. conflito intrapessoal –
quando há pelo menos duas necessidades simultâneas em que a satisfação da
primeira implica na insatisfação da segunda, causando desconforto.
2. conflito interpessoal – é
considerado um dos conflitos mais sérios dentro de uma organização, porque
afeta as emoções das pessoas, atingindo muitas vezes a autoestima e autoimagem,
causando uma ruptura nas relações.
3. conflito intergrupal –
acontece entre diferentes departamentos ou setores, ele pode ser negativo, quando
um grupo procura enfraquecer ou prejudicar o outro, ou ser considerado
construtivo quando cria uma força motivadora em uma competição saudável e
equilibrada.
Quando o trabalhador está
insatisfeito com a família e com a vida, ele fica mais propenso a conflitos no
trabalho, mas no momento em que tem um suporte familiar emocional e
instrumental, existe um equilíbrio maior para que ele tenha mais satisfação no
trabalho com uma boa relação com seus colegas e com a organização como um todo
(WALGER, VIAPIANA, BARBOZA, 2014).
2.2.1.1.1 Grupos e equipes de trabalho
O surgimento das equipes de
trabalho data da década de 1970, com as empresas Toyota, General Fords e Volvo,
e o modelo se provou tão eficiente que hoje é difícil encontrar empresas que
não trabalhem com equipes. Realizar atividades em grupo apresenta um
desenvolvimento melhor que com o indivíduo isolado. Quando exercem tarefas que
exigem múltiplas habilidades, julgamento e experiência, equipes são mais
flexíveis e receptivas às mudanças. Também podem ser montadas, distribuídas,
reorientadas e dispersadas sem causar conflitos entre os participantes e a
empresa. Trabalhar em equipe proporciona oportunidades para o funcionário focar
mais no resultado do seu trabalho, envolvendo-se com os colegas, elevando sua
autoestima e gerando satisfação (ROBINS; DECENZO, 2004).
“Um grupo
de trabalho é uma coletânea de duas ou mais pessoas que interagem [...]. Essas
duas características - interação e inter-relação - distinguem um grupo de mera
coletânea de pessoas” (SPECTOR, 2012, p.328). Pode-se considerar uma equipe um
grupo de trabalho, mas existem especifidades que as diferenciam. A equipe de
trabalho faz com que as ações dos indivíduos sejam independentes e coordenadas;
cada membro tem um papel particular especificado e deve haver metas e objetivos
comuns para seus integrantes (SPECTOR, 2012).
Sobre
a realidade pesquisada, sabe-se que o bom relacionamento entre colegas, a
cooperação e a sensibilidade no ambiente de trabalho favorecem um bom clima
organizacional, gerando satisfação dentro de uma empresa (LIMA, 2018).
2.3 SATISFAÇÃO COM SALÁRIOS E PROMOÇÕES
Esse subcapítulo discorre sobre o processo de cargos e
salários dentro das organizações e a correlação entre recompensa e remuneração.
2.3.1 Cargos e Salários
Cargo é um conjunto de funções
com atribuições e responsabilidades específicas dadas ao seu ocupante. Podemos
entender que o estudo de cargos e salários é:
um instrumento que permitirá à empresa a administração dos seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos na empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras (ARAÚJO; GARCIA, 2014, p.41).
Para a avaliação de cargos e
salários, exige-se equilíbrio interno, que acontece ao se analisar os cargos de
forma que haja equidade de remunerações comparando aos demais cargos, e o
equilíbrio externo, que é a adequação salarial das empresas com relação ao
mercado de trabalho. É importante ressaltar que o tipo de trabalho desenvolvido
pelo cargo é o que determina o nível de salário, diferentes tipos de trabalho
exigem diferentes competências, e isso tem valor distinto para as empresas
(ARAÚJO, GARCIA, 2014).
São os cargos que determinam o
nível de remuneração, não as pessoas que os ocupam. Não existe uma padronização
de fatores de remuneração na avaliação do cargo, mas o esforço, aptidão,
responsabilidade e condições de trabalho são fatores distintivos nessa
avaliação. Cargos que tem um alto nível de exigência, como, por exemplo, grande
esforço e muita aptidão, recebem uma remuneração maior que os cargos que tenham
baixos índices desses fatores (MUCHINSKY, 2004).
2.3.1.1 Remuneração
e Recompensa
A remuneração é a
contrapartida financeira de um trabalho realizado pelo trabalhador. Ela é um
fator de recompensa que pode ser extrínseco, ou seja, que vem de fora, ou
intrínseco, que pode fazer parte de um processo de valorização e de status profissional no mercado. Podendo
ser direta ou básica, que é o pagamento do trabalho realizado; indireta, que é
um conjunto de benefícios que o funcionário recebe como parte do seu salário;
de senioridade, que é a remuneração recebida pelo tempo que o funcionário tem de
dedicação à empresa; e a de desempenho, são premiações recebidas devido aos
resultados alcançados pelos funcionários, empresa ou negócios (DUTRA, 2012).
Recompensa
é a concretização da valorização e do reconhecimento dados aos funcionários
pelo seu trabalho na organização. Essa recompensa pode ser feita através de
elogios, prêmios, aumento salarial ou promoção. O importante é considerar os
critérios dessa recompensa, eles devem ser coerentes e consistentes no tempo, e
a equidade tem que estar presente nessa avaliação. À medida que o funcionário
percebe que a empresa oferece recompensas, ele impulsiona sua resposta para
melhorar sua contribuição (DUTRA, 2012).
Vários tipos de pagamentos são exigidos para que um sistema
de recompensas econômicas seja completo [....] juntos esses três sistemas- base
salarial, recompensa por desempenho e participação nos lucros e resultados
[....] cada um deles pode contribuir de alguma maneira para a satisfação
econômica dos funcionários (NEWSTROM, 2008, p.128).
As recompensas
têm valor econômico e social, sendo uma peça chave em diversos modelos
motivacionais, como, por exemplo, o da necessidade e da equidade. Os
funcionários fazem uma comparação elementar entre custos e benefícios e
trabalham em um nível próximo, nem sempre encontrando o ponto de equilíbrio
(NEWSTROM, 2008).
2.4 SATISFAÇÃO
COM A CHEFIA
Esse subcapítulo disserta
sobre teorias e conceitos da liderança, seus estilos e sua relação com o poder.
2.4.1. Liderança
e Poder nas Organizações
Existe a liderança vinda de
líderes que são oficialmente reconhecidos dentro das organizações e a liderança
informal, que vem de líderes que não possuem o cargo formal.
Uma ideia comum a várias definições é que a liderança envolve influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos dos outros. Pessoas que não são líderes também influenciam os outros, mais os líderes exercem uma influência desproporcional – em outras palavras, um líder é mais influente que um não líder (SPECTOR, 2012, p. 352).
Existem
certas bases de poder no relacionamento entre o supervisor e o subordinado, que
podem ser divididas em: o poder do conhecimento, que é a capacidade de dar
informações precisas e ter expertise
por parte do supervisor; de referência, o poder de influência e identificação
que o subordinado sente em relação ao seu supervisor; o poder legítimo, a
autoridade do nível hierárquico; de recompensa, fruto da crença de que o
supervisor pode recompensar seu funcionário; e de coerção, punição com ações
disciplinares, multas, demissões, etc. O poder de liderança usado positivamente
pode possibilitar mecanismos para melhorar o funcionamento das organizações,
mas em contraponto tem o lado negativo quando é considerado abuso de poder,
trazendo prejuízo para as organizações e seus funcionários (SPECTOR, 2012).
2.4.1.1. Estilos de Liderança
Estilos de liderança são as
diferentes formas que um líder pode atuar. Esses estilos podem afetar o
desempenho e os resultados dos liderados.
As diferentes situações que se apresentam nas
organizações requerem diferentes tipos de liderança. Segundo David McClelland
(1996), pesquisador do comportamento humano, citado por Goleman, ser um líder
exige, além das habilidades técnicas, inteligência emocional (IE), ou seja,
habilidades de autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Os
componentes da IE em um líder afetam diretamente o clima organizacional de
forma positiva (GOLEMAN, 2015).
São
seis os estilos de liderança que exercem efeitos positivos sobre os resultados
e o clima, segundo Goleman (2015):
1. estilo autoritário ou visionário – são líderes que motivam os colaboradores ao deixar
claro que o trabalho deles faz parte de uma visão maior para a empresa,
transmitindo aos funcionários a importância da atividade que eles exercem;
2. estilo coaching – o líder coach se
destaca em delegar, ajudando os funcionários a identificar as forças e
fraquezas que possam alavancar sua carreira e os encorajando a criar metas e
alcançá-las;
3. estilo afiliativo
– é um estilo de liderança que gira em torno das pessoas, valorizando mais os
indivíduos e suas emoções do que as tarefas e as metas;
4. estilo
democrático – é o líder que dedica tempo para ouvir as opiniões e ideias de
seus funcionários para influenciar nas decisões, desenvolvendo confiança,
respeito e compromisso entre os liderados;
5. estilo marcador
de ritmo – é o líder que fixa metas desafiadoras e empolgantes, exige
padrões de desempenho extremamente altos e os exemplifica pessoalmente;
6. estilo
coercivo – é um estilo de liderança que é mais apropriado em casos de ameaças
ou emergências, induzindo novos modos.
“É uma questão de debate
científico se liderança é diferente de gestão ou administração. Histórica e
praticamente, esses termos têm sido usados de maneira intercambiável”
(MUCHINSKY, 2004, p. 405).
2.5. SATISFAÇÃO COM A NATUREZA DO TRABALHO
Nesse subcapítulo são
descritas as tarefas enriquecedoras do trabalho segundo a teoria de Herzberg, o
significado e o sentido do trabalho que geram satisfação para o indivíduo.
2.5.1 Tarefas Enriquecedoras do Trabalho
A
teoria dos dois fatores de Herzberg descreve que os fatores de higiene
compreendem o salário, as condições de trabalho, as relações com os colegas,
etc. Esses fatores, por mais favoráveis que sejam, não podem levar à motivação
ou à satisfação, ou seja, eles apenas permitem, normalmente, o suprimento das
necessidades básicas humanas. Já os fatores motivacionais estão vinculados ao
próprio trabalho, como o interesse pelas tarefas, o aprendizado e a realização
do trabalho em si, as responsabilidades e possibilidades de seguir carreira na
organização. A percepção desses fatores
estimula o interesse dos funcionários no crescimento profissional e o
aprimoramento dos seus conhecimentos em prol da empresa (ROBBINS, DECENZO,
2004).
De modo geral, essa teoria defende a
ideia de que as necessidades podem ser satisfeitas enriquecendo as tarefas dos
funcionários, o que por sua vez pode ser feita de maneira vertical (aumentando
o grau de dificuldades do trabalho) ou lateral (diversificando as atribuições).
Para isso, Herzberg sugere incentivar as iniciativas dos funcionários,
organizar o trabalho de forma que tenha sentido, ter uma comunicação clara das
informações de mudanças e das decisões com relação à organização do trabalho,
dar feedback, delegar responsabilidades com tarefas novas e mais
difíceis, desenvolvendo seu sentimento de competência (MORIN, 2009).
2.5.1.1 O Sentido do Trabalho
O significado do
trabalho para o indivíduo na perspectiva econômica é que ele proporciona
recursos financeiros para sustentabilidade da sua família e a pretensão de
melhorar a qualidade de vida material. Mas além do fator econômico, o trabalho
também tem um significado psicológico que proporciona uma fonte de identidade e
união com outros indivíduos e leva à realização pessoal. O status profissional é um fator importante no senso de
reconhecimento, autoestima e bem-estar psicológico de uma pessoa.
O trabalho tem um aspecto determinante na vida
da maioria das pessoas: ele pode ter um valor intrínseco, que o indivíduo dá à
realização do trabalho em si e por si, e o valor instrumental, que é prover as
necessidades da vida. É uma via de descoberta de talentos, habilidades e
conhecimentos do indivíduo (MUCHINSKY, 2004).
São três as dimensões do
sentindo do trabalho sob a ótica dos trabalhadores de acordo com Oliveira, et
al (2004).
- dimensão
individual – refere-se à identificação com os
valores pessoais, à credibilidade que se tem no trabalho que realiza, à
valorização e ao prazer em ser reconhecido no que faz, ao desenvolvimento
que possibilita o crescimento e a liberdade financeira;
- dimensão
organizacional – agrega valor e contribui para a
empresa, satisfazendo suas expectativas. Refere-se à organização do
trabalho, à autonomia de pensar e criar e ao contato com pessoas e
ambiente agradáveis;
- dimensão
social – é o sentimento de contribuição ao fazer
algo para alguém ou para a sociedade.
O
envolvimento com o trabalho de uma forma prazerosa favorece o sentimento de
realização e abre espaço para o funcionário demonstrar suas habilidades, seus
talentos e suas competências, bem como tomar iniciativa para a resolução dos
problemas (ROBBINS, 2009).
3 MÉTODO
“Método é um conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar objetivos [...]
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista” (MARCONI; LAKATO, 2005, p. 83).
No próximo subcapítulo, é apresentado o método
utilizado para atingir o objetivo desse estudo.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA
“A pesquisa é uma atividade voltada para a solução
de problemas teóricos ou práticos com o emprego de processos científicos” (CERVO;
BERVIAN, 2002, p. 63).
O metódo de pesquisa no presente trabalho é do tipo
exploratório e descritivo. Segundo Andrade, “a pesquisa exploratória é o
primeiro passo de todo o trabalho científico [....] através da pesquisa
exploratória, avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre
determinado assunto” (ANDRADE, 1999, P.106 ). “A pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem
manipulá-los” (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).
Quanto aos procedimentos, a pesquisa é
bibliográfica. “A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir
das referências teóricas publicadas em documentos” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.
65). Foram usadas, na referente pesquisa. diversas fontes bibliográficas para o
estudo em questão.
Para esse estudo, a
pesquisa de campo foi importante para a coleta de dados que fornece respostas
para o problema apresentado. De acordo
com Lakatos,
“a pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações
e/ou conhecimento acerca de um problema para qual se procura uma resposta ou
uma hipótese que se queira comprovar” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186).
Quanto à natureza, essa pesquisa é quantitativa
sendo aplicada através de um questionário de escalas da satisfação do trabalho
(EST¹) composto por 25 questões fechadas. “O metódo quantitativo, conforme o
próprio nome sugere, tem como principal característica a utilização de
quantificação, seja na modalidade de coleta de informações ou no tratamento das
mesmas” (PEREIRA, 2012 p.84).
3.2 ESTUDO DE CASO – FUNDAÇÃO
CEARENSE DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO (FUNCAP).
“Estudo de caso consiste no estudo de determinados
indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a
finalidade de obter generalizações” (ANDRADE, 1999 p. 117).
O presente artigo usa do estudo de caso para
verificar como está o grau de satisfação dos terceirizados da gerência
administrativa da Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (FUNCAP).
3.2.1 População-Alvo e
Seleção de Amostra
A população “é a totalidade de indivíduos que
possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo, e
amostra é parte da população ou do universo selecionado de acordo com uma regra
ou um plano” (PEREIRA, 2012, p. 92.)
No que diz
respeito ao público-alvo, foram entrevistadas 10 pessoas, que são os
terceirizados na gerência administrativa da FUNCAP. Vale ressaltar que, neste
caso, a amostra da pesquisa corresponde ao universo de todos terceirizados do
setor, portanto, trata-se de uma pesquisa censitária.
3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Neste subcapitulo serão apresentadas as técnicas
utilizadas para a elaboração do instrumento de pesquisa e sua aplicação na
coleta de dados.
3.3.1 Elaboração do
Instrumento de Pesquisa
O planejamento de uma pesquisa inclui um plano de
ação e a elaboração de instrumentos que possam ser utilizados para coleta de
dados (ANDRADE, 1999).
Na presente pesquisa foi aplicado um questionário
com 25 perguntas fechadas, fundamentadas na escala de Siqueira (2008) que mede
as cinco dimensões da satisfação do trabalho (EST), que são: satisfacão com os
colegas; satisfação com a chefi; satisfação com as promoções; satisfação com o
salário; e satisfação com a natureza do trabalho.
Segundo Pereira, “Escalas são um instrumento
científico de observação e mensuração dos fenômenos sociais [...] com o próposito de medir a intensidade das atitudes
e opiniões de forma objetiva” (PEREIRA, 2012, p. 168). A escala do questionário
segue o modelo de Likert com as seguintes alternativas: totalmente
insatisfeito, muito insatisfeito, insatisfeito, indiferente, satisfeito, muito
satisfeito e totalmente satisfeito. Esse intrumento de coleta de dados já foi
validado cientificamente no Brasil (SIQUEIRA, 2008).
3.3.2 Aplicação do Instrumento
de Coleta de Dados
O instrumento de pesquisa foi aplicado de forma
presencial ao público alvo no período de 01 a 10 de Abril de 2019. Foi solicitado a autorização junto a diretoria do orgão público FUNCAP (Apêndice A,
p. 28) para viabilizar a realizaçao da coleta de dados da referida pesquisa.
3.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Neste subcapítulo será descrito o metódo de coleta,
tabulação e tratamento de dados utilizados na pesquisa para a análise dos
resultados.
3.4.1 Coleta dos Dados
“A coleta de dados constitui uma etapa importantíssima
da pesquisa de campo [...] devem ser esquematizadas, a fim de facilitar o
desenvolvimento da pesquisa, bem como assegurar uma ordem lógica na execução
das atividades” (ANDRADE, 1999, p. 134).
A aplicação do questionário foi presencial, de
acordo com a disponibilidade dada pelos setores protocolo, limpeza e manuntenção,
motoristas, recursos humanos e administrativo.
3.4.2 Tabulação dos Dados
“Tabulação é a disposição dos dados em tabelas,
possibilitando maior facilidade na
verificação das inter-relações entre elas [...] permite sintetizar os dados de
observação e representá-los graficamente” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 167).
A tabulação dos dados dessa pesquisa foi feito com
ajuda do computador, onde os dados foram digitados no Microsoft Office Excel, possibilitando a análise de dados, de
acordo com os fatores correlacionados pela EST, apresentados da seguinte forma:
satisfação com os colegas de trabalho (fator 1, cinco itens), satisfação com o
salário (fator 2, cinco itens), satisfação com a chefia (fator 3, cinco itens),
satisfação com a natureza do trabalho (fator 4, cinco itens) e satisfação com
as promoções (fator 5, cinco itens). As
médias aritméticas das dimensões são calculadas a partir das médias de cada
questão respondida pelos sujeitos.
3.4.3 Tratamento dos Dados
O tratamento de dados refere-se à análise e à
interpretação dos dados coletados. “A análise deve ser feita para atender aos
objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o
objetivo de confirmar ou rejeitar a(s) hipotése(s) ou os pressupostos da
pesquisa” (PEREIRA, 2012, p. 93).
O EST tem uma medida multidimensional com cinco
dimensões, deverão ser computados cinco escores médios. A interpretação dos
resultados deverá considerar que quanto maior for o escore de valor médio,
maior será o grau de satisfação do empregado com aquela dimensão de seu
trabalho. De acordo com as escalas valores
entre 5 e 7 tendem a indicar a satisfação, valores entre 1 e 3,9 tendem a sinalisar insatisfação e os valores entre 4 e 4,9 informam um
estado de indiferença, ou seja, pendem para o nem satisfeito ou nem
insatisfeito (SIQUEIRA, 2008). O objetivo desse tratamento de dados é resumir
os dados de uma forma que
se tenha uma visão global e
facilite a análise para se chegar aos resultados dessa pesquisa.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse capítulo serão apresentados
os resultados da coleta de dados e suas respectivas análises.
4.1 OBJETO DE ESTUDO – FUNDAÇÃO
CEARENSE DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO (FUNCAP).
A FUNCAP foi criada pela Lei
11.752, de 12 de novembro de 1990 e alterada pela Lei 15.012, de 04 de outubro
de 2011. È uma instituição de direito público e com autonomia administrativa e
financeira, regida por um estatuto e pelas normas do Direito Público relativas
a fundações e pela legislação estadual que lhe for pertinente. Vincula-se
funcionalmente à Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação Superior do
Estado do Ceará (SECITECE).
Sua missão é contribuir para o
desenvolvimento social e econômico do Estado por intermédio da pesquisa
científica e de sua aplicação sob as formas de tecnologia e inovação. Tem como
objetivo apoiar grupos de pesquisa com reconhecida excelência mediante o
suporte financeiro à execução de
projetos de pesquisas científicas, tecnológicas e de inovadoras.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Por meio dos questionários
respondidos, foi possível identificar o perfil dos terceirizados que trabalham
na Gerência Administrativa da FUNCAP. No total são dez funcionários
terceirizados, mas um se encontrava de férias no período da aplicação da
pesquisa.
O perfil sociodemográfico dos
terceirizados (Apêndice B, p. 29) que
responderam ao questionário destaca-se em maior numero, 4 pessoas com idades
entre 31 a 40 anos, 5 terceirizados são do sexo masculino, na escolaridade
temos 5 pessoas com ensino médio. O tempo de
serviço é equivalente entre 1 a 5 anos e 5 a 10 anos, cada um com 4
terceirizados , sendo apenas 1 funcionário com mais de 15 anos de serviço na
Fundação do total de 9 dos respondentes.
Na pesquisa foi aplicado um
questionário com 25 perguntas fechadas fundamentadas na escala de Siqueira
(2008) que afere a dimensão da satisfação no trabalho com os colegas, salários,
promoções, chefia e natureza do trabalho. Os terceirizados da gerência
administrativa da Funcap responderam conforme exposto nos próximos parágrafos.
Para ser melhor visualizado esses resultados, os gráficos estão exibidos no
apêndice C (p. 31).
A satisfação com os colegas (Apêndice
C, p. 30), com relação ao espírito de colaboração entre os colegas, os respondentes
demontraram indiferença, com média de 4,88, tendo em vista que 8 estavam
satisfeitos e 1 indiferente. A amizade entre os colegas alcançou uma média de
5,44, onde demonstraram estarem satisfeitos, assim como no questionamento sobre
o relacionamento entre os colegas, com uma média de 5,55.
Dos 9 respondentes, 6 estão
satisfeitos e 3 muito satisfeitos com a quantidade de amigos que tem entre os
colegas de trabalho, alcançando uma média de 5,33. A média obtida com as
respostas sobre a confiança entre os colegas foi de 5, onde apenas 1 se mostrou
indiferente. Vale ressaltar que de acordo com a escala os valores entre 5 e 7
indicam satisfação.
Sobre a satisfação referente ao
salário (Apêndice C, p. 30), quando questionados sobre a média do salário em
relação às horas trabalhadas, 5 estão satisfeitos, 1 é indiferente e 3 se dizem
insatisfeitos, totalizando uma média 4,22.
O tópico salário e sua capacidade profissional apresentou uma média 4,11,
demontrando uma indiferença entre os respondentes, 1 se diz muito insatisfeito,
3 estão insatisfeitos, 4 satisfeitos e 1 muito satisfeito.
Salário com relação ao custo de
vida apresentou a menor média, 3.33, dentro dessa dimensão. Dos 9 funcionários
terceirizados, somente 2 estão satisfeitos.
Quanto a quantidade de dinheiro
recebido no final do mês, 1 está muito insatisfeito, 4 insatisfeitos e 4 estão
satisfeitos, pontuando uma média de 3,66, indicando insatisfação entre os
respondentes. O salário comparado com o esforço do trabalho teve uma média
4,11, indicando indiferença, onde 3 estão indiferentes, 1 muito insatisfeito, 1
insatisfeito e 4 estão satisfeitos. Nessa dimensão de satisfação com os
salários, os terceirizados apresentaram, conforme a escala, 3 itens com valores
equivalentes a indiferença e 2 itens com médias que indicam insatisfação.
A satisfação com as promoções (Apêndice
C-II, p. 31), a quantidade de vezes que foi promovido, apresenta média 3,
resultando na insatisfação entre os terceirizados, assim como o tempo de espera
da promoção, com a média 3,3, pontuando as menores médias da dimensão
satisfação com as promoções.
Quando questionados sobre as
garantias a quem é promovido, 3 estão indiferentes e 6 estão satisfeitos, com
uma média 4,66 que demonstra indiferença. A indiferença também é encontrada nas
oportunidades de promoção na empresa, com uma média 4,11, onde 1 está totalmente
insatisfeito, 2 estão indiferentes e 5 estão satisfeitos.
Quanto ao tópico da realização de
promoções, 1 está totalmente insatisfeito, 1 insatisfeito, 4 são indiferentes e
3 se dizem satisfeitos, totalizando uma média 4, que também indica indiferença.
Nessa dimensão, as respostas obtiveram médias equivalentes à indiferente e à insatisfação
de acordo com a escala.
Sobre a satisfação com a chefia (Apêndice
C-II, p. 31), a pergunta como o chefe organiza o setor, dos respondentes, 1
está totalmente insatisfeito, 1 indiferente e 7 estão satisfeitos, alcançando
uma média 4,33. Quanto ao interesse do chefe pelo seu trabalho, os
terceirizados se encontram satisfeitos, tendo uma média 5,22, apresentando só 1
respondende indiferente.
Com relação ao entendimento com o
chefe, a maioria se diz satisfeito, com uma média de 5,22. No quesito
tratamento com o chefe, a média foi 5,44.
Sobre a capacidade do chefe,
somente 1 respondente está indiferente, enquanto 8 estão satisfeitos. Nessa
dimensão, todos os indicadores avaliados obtiveram média indicativa de
satisfação com o chefe, ou seja, 5,3. Contudo, vale salientar que a média de
satisfação compreende o intervalo entre médias 5 a 7, o que indica este item
como satisfação, mas não elevada.
No tópico satisfação com a
natureza do trabalho (Apêndice C-III, p. 32), 1 respondente está totalmente
satisfeito com relação ao interesse com as tarefas, 1 está totalmente
insatisfeito e 7 estão satisfeitos, tendo uma média 4,77.
Quanto a capacidade de absorção do
trabalho, todos disseram estar satisfeitos, alcançando uma média 5. Sobre as
preocupações exigidas pelo trabalho, houve 1 indiferente, 1 muito insatisfeito,
6 satisfeitos e 1 muito satisfeito, apresentando uma média 4,66. Assim como o
quesito variedade das tarefas, com média 4,66.
Com relação a oportunidade de fazer
o trabalho que faço, todos dizem estar satisfeitos, explicitando média 5.
Conforme a escala nessa dimensão, o resultado demonstra indiferença.
Gráfico 6- Resultado das médias por dimensão
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Analisando os resultados,a
dimensão da satisfação com os colegas foi a que mais pontuou positivamente
dentre as outras dimensões da satisfação no trabalho, com média geral 5,24. Os
terceirizados são de uma mesma gerência, mais trabalham em setores diferentes,
contudo foi constatado que a relação entre os colegas é muito boa e que há um
entrosamento entre as equipes, propiciando um ambiente acolhedor e produtivo.
Este resultado está de acordo com os estudos de Robin e Decenzo (2004).
A dimensão satisfação com o
salário teve sua média inferior a 4, detectando uma insatisfação entre os
funcionários terceirizados. A remuneração é um dos fatores de satisfação, motivação e desenvolvimento do
indivíduo no trabalho, quando esse quesito não responde à contento gera uma
insatisfação, conforme Muchinsky (2004).
Vale ressaltar que a insatisfação
salarial é um fato comum entre os trabalhadores, diante da conjuntura econômica
atual do país.
A dimensão das promoções para uma
satisfação no trabalho apresentou uma indiferença por parte dos respondentes,
estando, provalvemente, relacionada ao fato de o órgão ser uma instituição
pública e não haver promoção hierárquica propriamente dita entre os
terceirizados.
Na dimensão satisfação com a
chefia, os terceirizados se encontram
satisfeitos, o que é demonstrado pela média geral acima de 5,0. Este
indicador demonstra a boa relação interpessoal que existe entre o gerente e
seus subordinados.
A dimensão satisfação com a
natureza do trabalho apresentou um resultado
indiferente, com média geral 4,82, muito próximo da faixa de satisfação,
que é 5,0. Entre os respondentes, esse resultado pode estar diretamente ligado
à forma de seleção dos terceirizados, que é por indicação e não pelas
habilidades necessárias. Ou seja, o trabalho supre as necessidades básicas, não
havendo uma motivação maior para com o aprendizado e a realização do trabalho
em si.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve o objetivo de averiguar
como está a satisfação no ambiente de trabalho dos terceirizados da gerência
administrativa da FUNCAP, sendo utilizada a Escala de Satisfação no Trabalho
(EST), onde é construído sua validação por meio de um questionário que mede as
cinco dimensões do trabalho já citadas.
A insatisfação e a indiferença
encontradas nas dimensões satisfação com os salários, promoções e a natureza do
trabalho comprometem a motivação entre os terceirizados em mudar a realidade,
sendo suficientes a segurança e o suprimento das necessidades básicas.
Em contraponto, a satisfação
apresentada foi com relação aos colegas e a chefia, que são fatores extrínsecos,
demonstrando que no ambiente de trabalho o relacionamento interpessoal é
primordial entre os terceirizados.
Sugere-se que o RH tenha
profissionais na área de gestão de pessoas, ofertando palestras motivacionais e
cursos de capacitação.
O resultado desta pesquisa pode
servir para uma investigação científica
qualitativa para termos mais dados e uma melhor exploração desse
assunto. Ademais, tendo uma limitação no universo pesquisado, é indicado que
seja feita uma pesquisa com amostras maiores, envolvendo outros setores e com
possibilidades de exploração de outras nuances da gestão de pessoas, como
qualidade de vida no trabalho e clima organizacional, para se ter um melhor
conhecimento da realidade dos terceirizados da FUNCAP.
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