1 INTRODU��O
As constantes mudan�as por meio da globaliza��o econ�mica v�m trazendo
para as empresas preocupa��es em conhecer melhor o ambiente organizacional
(MARTINS, 2008). A satisfa��o no trabalho seria um
sentimento extremamente sens�vel �s pol�ticas e pr�ticas gerenciais,
especialmente aquelas que definem os procedimentos e a distribui��o de retornos
para os comportamentos de trabalhadores, que revelam se a empresa est�
comprometida com os seus empregados, ou seja, o quanto a empresa se preocupa
com o bem-estar deles e o quanto ela estaria disposta a retribuir aos seus
empregados os esfor�os e todos os investimentos que eles aplicam na organiza��o
(SIQUEIRA, 2008).
Desta feita, tem-se que o comportamento humano no ambiente de trabalho vem
sendo amplamente estudado, destacando-se principalmente o aspecto emocional do
trabalhador. Para isto, empresas investem em recursos que possam oferecer um
ambiente motivador e que garantam a satisfa��o aos seus empregados, tornando-se
assim um grande desafio para os gestores de qualquer organiza��o.
A satisfa��o no trabalho pode ser
entendida atualmente como �um resultado do ambiente organizacional sobre a
sa�de do trabalhador e � apontada como um dos tr�s componentes psicossociais do
conceito de bem-estar no trabalho� (SIQUEIRA, 2008, p. 266). A fim de acompanhar as mudan�as e permanecerem
sustent�veis no ambiente competitivo, as empresas perceberam que o fator
inova��o � essencial e por meio de seus recursos humanos, poder�o alcan�ar seus
objetivos. Desta maneira, implementar um ambiente prop�cio e satisfat�rio aos
seus funcion�rios se tornou fundamental para o aumento da produtividade e no
favorecimento da sustentabilidade e inova��o das empresas (HASHIMOTO, 2009).
Apesar do grande avan�o tecnol�gico que engloba todas as �reas e
departamentos das organiza��es na sociedade, verifica-se que ao longo do tempo
surgiu uma preocupa��o com o indiv�duo nesse chamado desenvolvimento
organizacional, haja vista que a competitividade acarretou problemas s�rios aos
recursos humanos, como doen�as psicol�gicas e ocupacionais relacionadas �
sobrecarga de atividades.
Entre mar�o e abril de 2012, foi feito um estudo pela Universidade Federal
de Campina Grande atrav�s de question�rios com empregados de uma ag�ncia
banc�ria, e como resultado observou-se que os funcion�rios n�o est�o
satisfeitos com as circunst�ncias vivenciadas no ambiente de trabalho, mesmo
com todos os incentivos financeiros e programas motivacionais (LOUREN�O; ALVES,
2012).
��O trabalho requer a conviv�ncia com os
colegas e superiores, a odebi�ncia as regras e pol�ticas organizacionais, o
alcance de padr�es de desempenho, a aceita��o de condi��es de trabalho
geralmente abaixo do ideal e outras coisas do g�nero� (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.73). De acordo com a pesquisa do
Instituto Edenred-Ipsos Barometer, a �ndia lidera o ranking de pessoas mais
satisfeitas com o trabalho. O instituto mediu o bem estar dos funcion�rios em
15 pa�ses. O M�xico aparece na segunda posi��o. Brasil, Chile e Estados Unidos
est�o empatados na terceira posi��o, ambos possuem 77% de �ndice de satisfa��o.
Algumas das principais categorias abordadas foram: ambiente de trabalho,
valoriza��o e emo��o. A pesquisa foi realizada com mais de 15 mil funcion�rios
entrevistados e um dado interessante e positivo � que, neste ano, sete entre 10
funcion�rios estavam satisfeitos com o trabalho (FORBES, 2016).
Instituto Locomotiva de Pesquisa realizou pesquisa a qual
revelou que 56% dos trabalhadores com carteira assinada est�o insatisfeitos com
os seus empregos, e que dos 1.019 entrevistados, apenas 1/3 se declarou
satisfeito de modo geral. De acordo com a mat�ria jornal�stica 96% das pessoas
consideram importante que as empresas reconhe�am seus funcion�rios por meio de
recompensas materiais como dinheiro, viagens, vale presente, etc. E 90%
consideram que este reconhecimento pode vir sob outras formas, como elogios,
homenagens at� mesmo uma estrela no peito, desde que seja uma atitude que
valorize a entrega do trabalhador (H�RIDIA,
2017).
Estudos indicam que pessoas com n�veis altos de satisfa��o com o trabalho
s�o tamb�m as que menos planejam sair das empresas em que trabalham, s�o menos
faltosas, t�m melhor desempenho e maior produtividade (SIQUEIRA; GOMIDE J�NIOR,
2004). Existem autores que defendem a satisfa��o no trabalho como indicador de
desempenho laboral importante para o interesse empresarial, tais como �aumento
do desempenho e da produtividade, perman�ncia na empresa e redu��o de faltas ao
trabalho� (SIQUEIRA, 2008, p. 265). Com base na cita��o anterior do desempenho,
acerda da perman�ncia e redu��o de faltas, existe tamb�m a preocupa��o com a
sa�de desse trabalhador, uma vez que a satisfa��o no trabalho � consequ�ncia do
ambiente organizacional sobre a sa�de do trabalhador e apontada como elemento
psicossocial do conceito de bem-estar no trabalho (SIQUEIRA; PADOVAM, 2004)
Um levantamento in�dito da Love Mondays, comparando a satisfa��o no
trabalho no Brasil, M�xico e Argentina, mostra que os profissionais brasileiros
s�o os menos satisfeitos com o seu emprego. A pesquisa avaliou os n�veis
de satisfa��o dos profissionais em rela��o a oportunidades de carreira,
cultura da empresa, qualidade de vida, remunera��o, benef�cios e o trabalho em
geral. Entre os tr�s pa�ses, o M�xico apresentou os melhores �ndices em todos
os quesitos. Os �ndices s�o medidos de 1 a 5, sendo 1 muito insatisfeito e 5
muito satisfeito. No Brasil, a maior nota foi para satisfa��o geral, com 3,47.
No quesito satisfa��o com cultura da empresa, Brasil e Argentina empataram com
3,20, enquanto o M�xico teve nota de 3,48. Em remunera��o e benef�cios, os
profissionais argentinos se mostraram os menos satisfeitos, com nota de 3,16 (ESTAD�O, 2017).
Por essa raz�o, acredita-se ser necess�rio realizar esse estudo de
satisfa��o no ambiente de trabalho na Ducampo, sob a �tica dos empregados do
setor da produ��o.
Para isto, traz-se o problema de pesquisa que fundamenta-se em: como est� o n�vel de satisfa��o no
ambiente de trabalho na Ducampo, sob a �tica dos
empregados do setor da produ��o?
Este artigo cient�fico tem como objetivo geral analisar
a satisfa��o no ambiente de trabalho da Ducampo, sob
a �tica dos empregados do setor da produ��o. De tal forma, ser�o descritos os
objetivos espec�ficos te�ricos, que agrupam as cinco dimens�es da satisfa��o que
indicam a satisfa��o com os colegas, com o sal�rio, com a chefia, com a
natureza do trabalho e com as promo��es, bem como os objetivos espec�ficos emp�ricos
que consiste em medir a satisfa��o no ambiente de trabalho da Ducampo, sob a �tica dos empregados do setor da produ��o.
2 REVIS�O DE LITERATURA
Neste cap�tulo apresenta-se
conceitos e os elementos que comp�em o tema satisfa��o no ambiente de trabalho,
entre eles est�o satisfa��o com os colegas, sal�rio, chefia, natureza do
trabalho e promo��o. Os fundamentos utilizados ser�o obtidos por meio da
literatura cient�fica que serviram de base para esta pesquisa cient�fica.
2.1 SATISFA��O NO AMBIENTE DE TRABALHO
Neste subcap�tulo exp�es-se conceitos relacionados �
satisfa��o no ambiente de trabalho, bem como sua rela��o entre satisfa��o e
motiva��o.
�Vale ressaltar que a express�o �satisfa��o no trabalho� representa a
totaliza��o do quanto o indiv�duo que trabalha vivencia experi�ncias prazerosas
no contexto das organiza��es� (SIQUEIRA, 2008, p. 267)
A satisfa��o no trabalho seria um
sentimento extremamente sens�vel �s pol�ticas e pr�ticas gerenciais,
especialmente aquelas que definem os procedimentos e a distribui��o de retornos
para os comportamentos de trabalhadores, que revelam se a empresa est�
comprometida com os seus empregados, ou seja, o quanto a empresa se preocupa
com o bem-estar deles e o quanto ela estaria disposta a retribuir aos seus
empregados os esfor�os e todos os investimentos que eles aplicam na organiza��o
(SIQUEIRA, 2008).
Em busca da satisfa��o pelo
trabalho, � possivel utilizar a proposta utilizada por Herzeberg a formula��o
da teoria dos dois fatores, o enriquecimento do trabalho, que consiste em
incrementar os fatores motivacionais dentro de um cargo. Para isso, acredita-se
que as atividades devem ter maior amplitude e variedade, reduzindo a monotomia
da rotina de trabalho (MAXIMIANO, 2004).
2.1.1 Rela��o Entre Motiva��o e
Satisfa��o
A motiva��o provoca no trabalhador uma maior disposi��o e faz com que seu
desempenho no trabalho seja amplificado, ou seja, quanto mais motivado, melhor
se espera que seja o seu desempenho (BOMFIM, 2008).
Por sua vez, a satisfa��o � o resultado de uma avalia��o positiva do
empregado sobre o seu ambiente de trabalho e sua experi�ncia na empresa podendo
ser caracterizada como um estado emocional positivo ou de prazer (SIERRA et
al., 2017).
A satisfa��o no trabalho � um dos
fatores que auxilia na afetividade no ambiente de trabalho ou ent�o � como um
v�nculo afetivo do indiv�duo com o seu trabalho (SIQUEIRA; GOMIDE J�NIOR,
2004).
2.2 A SATISFA��O NO TRABALHO: O MODELO DAS CINCO DIMENS�ES
Neste estudo, foi considerado o modelo proposto por Mirlene Siqueira (2008), no qual a satisfa��o pode ser mensurada por meio de cinco dimens�es, com focos distintos, que representam as experi�ncias vividas pelo empregado. � necess�rio levar em considera��o a recompensa em fortama de sal�rio e promo��o, o conv�vio com os demais empregados e gestores da empresa, e se� recompensador e agrad�vel para o indiv�duo realizar as tarefas impostas a ele (SIQUEIRA, 2008).
a) Satisfa��o com os colegas de trabalho: contentamento com a colabora��o, a amizade, a confian�a e o relacionamento com os colegas;
b) Satisfa��o com o sal�rio: contentamento com os ganhos financeiros comparado com a carga de trabalho, com a capacidade profissional, como o custo de vida e com os esfor�os para a realiza��o da tarefa;
c) Satisfa��o com a chefia: contentamento com a organiza��o e capacidade profissional do chefe, com seu interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles;
d) Satisfa��o com a natureza de trabalho: contentamento com o interesse despertado pelas tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador e com a variedade das mesmas;
e) Satisfa��o com as promo��es: contentamento com o n�mero de vezes que j� recebeu promo��es, com as garantias oferecidas a quem � promovido, com a maneira de a empresa realizar promo��es e com o tempo de espera pela promo��o.
�
2.2.1 Satisfa��o Com Os Colegas
Neste subcap�tulo, ser� apresentada a necessidade das rela��es
interpessoais no �mbito de trabalho, bem como suas consequ�ncias.
2.2.1.1
Rela��o Interpessoal No Ambiente De Trabalho
A vida em grupo � constantemente desejada pelo ser humano. Este, por ser
um ser social, sente uma grande necessidade de se relacionar com outras pessoas
e, por essa raz�o, formam diversos grupos no decorrer de suas vidas. Nas
organiza��es, essa necessidade permanece intr�nseca nas pessoas onde buscam
interagir com seus colegas de trabalho e com a pr�pria chefia (CARDOZO; SILVA,
2014).
Na vis�o tradicional todo conflito � danoso e deve ser evitado. Pela vis�o
das rela��es humanas, o conflito � uma consequ�ncia natural e inevit�vel em
qualquer grupo. J� pela vis�o interacionista, o conflito � uma coisa positiva e
fundamental para o desempenho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Deste modo, h� uma grande necessidade que as organiza��es invistam em
a��es que estimulem o relacionamento interpessoal entre os profissionais, haja
vista ser este um fator que est� diretamente relacionado com a produtividade e
a qualidade de vida no trabalho (TAVARES, 2015).
2.3 SATISFA��O COM O SAL�RIO
Neste subcap�tulo se discute a satisfa��o com o sal�rio no �mbito de
trabalho, bem como sobre a remunera��o, planos de incentivo e benef�cios
sociais.
A remunera��o surgiu como uma forma de cumprimento legal de obriga��es, ou
seja, houve primeiro a obriga��o do pagamento da remunera��o e ap�s, as
organiza��es o fizeram. Contudo, o mundo est� em constante mudan�a, assim como
as organiza��es e, hoje, n�o mais se pode pensar em remunera��o apenas como
obriga��o, mas como uma forma de gerar satisfa��o, de satisfazer al�m das
necessidades fisiol�gicas dos empregados, a remunera��o em muitos casos � o
fator de capta��o e reten��o de funcion�rios de excel�ncia (DUTRA, 2016).
Acredita-se que um dos fatores que colaboram com a motiva��o e o comprometimento
das equipes de trabalho seja a oferta de uma remunera��o justa ao trabalhador
(GHENO; BERLITZ, 2011).
Nas organiza��es, as pessoas empregam seus esfor�os, conhecimento e tempo
em favor da empresa, com a finalidade de gerar receita e crescimento � ela, em
contrapartida � esta doa��o, as organiza��es recompensam o indiv�duo por tal
feito. A remunera��o � sem d�vida a melhor maneira de expressar a valoriza��o
aos empregados, � a forma mais clara e pr�tica de faz�-lo (DUTRA, 2016).
A capta��o e reten��o de profissionais que de fato agreguem valor �s
empresas tem feito cada vez mais, parte dos objetivos dos departamentos de
gest�o de pessoas, em especial nas organiza��es com uma vis�o mais moderna
(FRAN�A, 2010).
Nesse contexto, as recompensas estimulam as pessoas a serem mais
respons�veis e comprometidas com os neg�cios da empresa. O incremento de planos
de incentivo tem como principal objetivo possibilitar melhores condi��es para
que as pessoas consigam atribuir valor � organiza��o e auxiliem no processo de
desenvolvimento da empresa (GHENO; BERLITZ, 2011).
Quando uma organiza��o projeta seu pacote geral de remunera��o, ela
precisa olhar para al�m do simples sal�rio-hora ou sal�rio anual. Ela deve
levar em conta um outro elemento, os benef�cios aos funcion�rios. Benef�cios
aos funcion�rios s�o recompensas n�o-financeiras projetadas para enriquecer a
vida dos funcion�rios. Eles cresceram em import�ncia e variedade no decorrer
das �ltimas d�cadas. Vistos como �adicionais� no passado, os pacotes de
benef�cios de hoje refletem um consider�vel esfor�o para proporcionar algo que
cada funcion�rio valorizar� (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Os pacotes de benef�cios foram idealizados para atenderem as necessidades
b�sicas dos funcion�rios. As empresas podem oferecer v�rios benef�cios por meio
de servi�os que melhorem a qualidade de vida e proporcionem mais seguran�a ao
seus empregados (GHENO; BERLITZ, 2011).
2.4
SATISFA��O COM A CHEFIA
Neste cap�tulo ser�o abordados os aspectos ligados � satisfa��o com a
chefia no que tange sua influ�ncia na satisfa��o no ambiente de trabalho, bem
como os conceitos e estilos de lideran�a.
Para o empregado estar satisfeito com o trabalho ele precisa estar
satisfeito tamb�m com seu chefe, seu superior. � ele quem exerce a fun��o de
l�der do grupo. O l�der � quem tem a capacidade de influenciar pessoas para
alcan�ar determinada meta ou objetivo. O chefe deve saber conduzir, trazer
motiva��o aos seus subordinados, pois isso pode refletir positiva ou
negativamente nos �ndices da organiza��o (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
� preciso ter cautela quando se fala em lideran�a, primeiro porque n�o
existe entre os estudiosos do assunto, um concenso sobre o conceito ideal,
segundo, porque o ato de liderar em muito se confunde com o de administrar
(FIORELLI, 2014).
�Os l�deres estabelecem dire��es por meio do desenvolvimento
de uma vis�o do futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa vis�o
e inspirando-as a superar os obst�culos� (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 359).
Caravantes, Panno e Kloeckner (2008) apresentam tr�s estilos de lideran�a,
a autocr�tica em dois n�veis de autocracia, a consultiva, tamb�m em dois n�veis
e lideran�a baseada no grupo. Os estudos de White e Lippitt apresentam
pensamento semelhante, trazendo os estilos de lideran�a como autocr�tica,
liberal e democr�tica. Contudo, os estilos de lideran�a podem ser vistos como
apenas autocr�tico e democr�tico (BATEMAN; SNELL, 2010).
A lideran�a autocr�tica apresenta elevado n�vel de autoridade e dom�nio,
onde o l�der espera dos subordinados sua total obedi�ncia, n�o abrindo espa�o
para questionamentos e/ou opini�es, neste, o l�der � o �nico respons�vel pelas
decis�es, apenas comunicando ao grupo quando �s faz. Este estilo de lideran�a
pode aparecer em dois n�veis, h� �quele que n�o busca aux�lio algum da equipe
para tomar decis�es e h� os que buscam na equipe as informa��es que necessita
para tomar as decis�es, mas as toma sozinho, comunicando ou n�o a esquipe sobre
suas decis�es (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2008).
Por sua vez, na lideran�a liberal, ainda conhecida como laissez-faire, o l�der apenas participa
quando solicitado pelo grupo, sendo as decis�es individuais dos membros da equipe
ou do grupo, neste, o l�der tem seu papel apagado ou diminu�do. Em virtude da
n�o-efetividade do l�der, h� quem defenda que n�o se trata de um estilo de
lideran�a, abordando apenas os estilos autocr�tico e democr�tico (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2008).
Por fim, a lideran�a democr�tica ou consultiva, o l�der assume o papel de
encorajador, mostra-se sempre comunicativo e age como facilitador na orienta��o
da equipe, aqui, o l�der solicita a opini�o de seus subordinados, n�o apenas
informa��es como no caso do autocr�tico. Neste estilo, o l�der re�ne a equipe
para trocar informa��es, podendo este, tomar as decis�es baseado na opini�o da
equipe ou todo o grupo (incluindo o l�der) (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2008).
Os grupos geridos por l�der com esse perfil, tendem a apresentar excelente
qualidade de trabalho, alta produtividade, empenho e responsabilidade com o
trabalho e com a equipe, bom relacionamento interpessoal, al�m de clima de
satisfa��o (MAXIMIANO, 2011).
2.5
SATISFA��O COM A NATUREZA DO TRABALHO
Neste cap�tulo ser� abordada a satisfa��o com a natureza do trabalho, segundo
alguns teoricos.
Em busca da satisfa��o pelo trabalho, � poss�vel utilizar a proposta
realizada por Herzberg na formula��o da teoria dos dois fatores, o
enriquecimento do trabalho, que� consiste
em incrementar os fatores motivacionais dentro de um cargo. Para isso,
acredita-se que as atividades devem ter maior amplitude e variedade, reduzindo
a monotonia da rotina de trabalho (MAXIMIANO, 2004).
A amplia��o das atividades pode ocorrer atrav�s de: delega��o de
atribui��es adicionais, responsabiliza��o por atividades correlacionadas ao
cargo ou aquisi��o de novas responsabilidades. Os tr�s m�todos ir�o
proporcionar novos desafios e responsabilidades ao cargo (MAXIMIANO, 2004).
Portanto, considera-se satisfa��o com a natureza do trabalho o interesse
pelas tarefas realizadas, assim como a variedade e capacidade de absorverem os
funcion�rios (SIQUEIRA, 2008).
2.6 SATISFA��O COM A PROMO��O
���������
Neste cap�tulo, discute-se o�
processo de promo��o,� por meio
das promo��es.
Para obter um diferencial competitivo com a equipe de trabalho, um dos
pontos a serem observados diz respeito � administra��o de promo��es e carreiras
na organiza��o. Para isso, � preciso estar atento a buscar proporcionar
estabilidade no trabalho, mas n�o incentivar a acomoda��o em um mesmo cargo;
recompensando pessoas pelo seu resultado, utilizando, por exemplo, de promo��es
de cargos ou impondo novos desafios; treinar e desenvolver as habilidades dos
funcion�rios que visivelmente se destacam a fim de aproveit�-los em outras
fun��es e tornar seu trabalho mais flex�vel, adaptando as pessoas a qualquer
situa��o e buscar promover os pr�prios funcion�rios da organiza��o antes de
pensar em recrutar pessoas de fora; tal a��o pode gerar a diminui��o da
rotatividade e melhorar os v�nculos interpessoais al�m de fazer com que as
pessoas conhe�am melhor o neg�cio da empresa � medida que sobem na hierarquia
da empresa (LACOMBE, 2005).
O remanejamento das pessoas para outros cargos � uma das
finalidades de um bom programa de desenvolvimento pessoal na organiza��o,
porque procura dar oportunidades as pessoas de aprender� no cargo
atual e aplicar os conhecimentos necess�rios, pois desenvolvendo suas t�cnicas
e habilidades far� da pessoa um forte candidato para um novo cargo na
organiza��o (ARA�JO; GARCIA, 2014).
Esse sistema de promo��es � uma troca de benef�cios e
incentivos para o trabalhador, pois o mesmo ir� buscar uma melhor capacita��o e
qualifica��o profissional; e para a organiza��o, que ir� desenvolver melhor
seus trabalhadores tendo sempre candidatos que possam assumir os cargos mais
superiores (SPECTOR, 2013).
3 M�TODO
�M�todo � a ordena��o de um conjunto de etapas a serem cumpridas no estudo
de uma ci�ncia, na busca de uma verdade ou para chegar a um determinado
conhecimento por meio de pesquisas� (SCHNEIDER, 2007, p. 172).
Nos pr�ximos subcap�tulos, ser� exposto o m�todo adotado para cumprir os
objetivos deste estudo.
1. Descrever a
satisfa��o no ambiente de trabalho;
2. Descrever a
satisfa��o com os colegas;
3. Descrever a
satisfa��o com o sal�rio;
4. Descrever a
satisfa��o com a chefia;
5. Descrever a
satisfa��o com a natureza do trabalho;
6. Descrever a
satisfa��o com a promo��o;
7. Medir a
satisfa��o no ambiente de trabalho da Ducampo, sob a
�tica dos
empregados do setor
da produ��o.
3.1 CARACTERIZA��O E ESTRAT�GIA DA PESQUISA
A pesquisa � do tipo explorat�ria-descritiva. Este tipo de pesquisa
objetiva proporcionar maior compreens�o e familiaridade com o problema,
tornando-o mais expl�cito ou a construir hip�teses (GIL, 2008).
Para a investiga��o, utilizar� pesquisas de cunho bibliogr�fico e pesquisa
de campo. �A pesquisa bibliogr�fica deve compreender o m�ximo da bibliografia
de dom�nio p�blico em rela��o ao assunto estudado, considerando livros,
publica��es avulsas, boletins, jornais, revistas, monografias, disserta��es,
teses, etc.� (ALYRIO, 2009, p.81).
A pesquisa de campo tem o objetivo de apurar informa��es sobre um problema
para o qual se procuram a resposta; ou sobre uma hip�tese que se deseja
comprovar (MARCONI; LAKATOS, 2003). Para esse estudo, a pesquisa de campo � de
suma import�ncia, haja vista a necessidade do recolhimento dos dados para se
obter respostas ao problema de pesquisa do artigo.
Quanto � natureza, este trabalho possui car�ter quantitativo. Em suma, a
pesquisa quantitativa coleta os dados de forma a buscar a precis�o dos
resultados e se utiliza de recursos e de t�cnicas estat�sticas (PRODANOV;
FREITAS, 2013). Visando apresentar uma abordagem mais objetiva e alcan�ar mais
exatid�o nos seus resultados, o estudo em quest�o optou pela pesquisa
quantitativa por meio da Escala de Satisfa��o no Trabalho (EST), a qual
encontra-se no Anexo A.
3.2 ESTUDO DE CASO � DUCAMPO EMPREENDIMENTOS FLORESTAIS
�O estudo de caso consiste em coletar e analisar informa��es sobre
determinado indiv�duo, uma fam�lia, um grupo ou uma comunidade, a fim de
estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa�
(PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 60).
Para a empresa em estudo, a t�cnica utilizada ter� import�ncia, pois
permite verificar informa��es relevantes sobre as rela��es entre as vari�veis
existentes do tema em estudo. Correlacionando a import�ncia de manter o n�vel
de satisfa��o dos empregados e identificar os principais pontos de a��o para
manuten��o da satisfa��o entre os empregados.
3.2.1 Popula��o-Alvo e Sele��o de
Amostra
A popula��o-alvo ser� 07 (sete) empregados do setor total da produ��o de
uma organiza��o privada de Horizonte. �Popula��o � o conjunto de seres animados
ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracter�stica em comum� (MARCONI;
LAKATOS, 2003, p. 206).
A amostras do presente estudo foi composta por todos os sete
funcion�rios do setor da produ��o da empresa Ducampo.
3.3 INSTRUMENTO E T�CNICA DE COLETA DE DADOS
Neste cap�tulo ser�o apresentados os instrumentos de coleta de dados
utilizados a fim de mensurar o n�vel de satisfa��o dos trabalhadores do setor
da produ��o da empresa Ducampo Empreendimentos Florestais.
3.3.1 Elabora��o do Instrumento de
Pesquisa
Na elabora��o do instrumento da pesquisa para a coleta dos dados ser�o
realizados question�rios com o mesmo grupo de respondentes, no pr�prio ambiente
de trabalho.
Para avaliar a Satisfa��o no Trabalho com os empregados da
Ducampo Empreendimentos Florestais, ser� utilizada a (EST) (Anexo A), composta
por 25 itens, a qual foi validada por Siqueira (2008). A EST analisa o
contentamento no trabalho a partir de cinco dimens�es, cada uma com cinco itens:
satisfa��o com os colegas de trabalho, com o sal�rio, com a chefia, com a
natureza do trabalho e com as promo��es.
Esta escala poder� ser aplicada a indiv�duos de ambos os
sexos que tenham preparo para ler e compreender as instru��es, os itens e o
procedimento de responder � medida (SIQUEIRA, 2008).
3.3.2 Aplica��o do Instrumento de
Coleta de Dados
A aplica��o dos instrumentos de coletas de dados iniciar� mediante o
acesso � empresa como funcion�rio do setor e posterior solicita��o de
autoriza��o da empresa, para que os dados necess�rios possam ser coletados;
conforme solicita��o formal, apresentada no (AP�NDICE A). A aplica��o da escala
mencionada anteriormente, aqui descrita como Escala de Satisfa��o no Trabalho
(EST), se dar� atrav�s de entrega direta com visitas presenciais aos sujeitos
da pesquisa.
Em rela��o a aplica��o da escala, �seja em sua forma completa ou em sua
vers�o reduzida, poder� ser feita de forma individual ou coletiva� (SIQUEIRA,
2008, p. 271). Para esse trabalho ser� utilizada a escala composta pelos 25
itens originais, relacionados no (ANEXO A). Trata-se da vers�o que apresenta
�ndices de precis�o com n�veis mais elevados.
3.4
M�TODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Neste subcap�tulo, ser�
apresentado o m�todo de coleta, tabula��o e tratamento dos dados� da pesquisa para an�lise dos resultados.
�Chamamos de coleta de dados a
fase do m�todo de pesquisa, cujo objetivo � obter informa��es da realidade.
Nessa etapa, definimos onde e como ser� realizada a pesquisa� (PRODANOV;
FREITAS, 2013, p. 98).
O question�rio ser� aplicado aos
empregados da empresa Ducampo Empreendimentos Florestais, no periodo de 11 a 15
de mar�o de 2019, com o aplicador presente para auxiliar em alguma d�vida e
recebido totalmente preenchido ao final.
Tabula��o de dados � a parte de an�lise estat�stica que permite sintetizar
os dados de observa��o, conseguidos pelas diferentes categorias e
represent�-los graficamente (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Por tratar-se de formul�rio e question�rio, foi feita uma an�lise dos
dados por meio do referencial te�rico observando as respostas obtidas no
formul�rio respondido pelos empregados da produ��o.
O question�rio demogr�fico que ser� utilizado no presente estudo, que foi
apresentado no (ANEXO A) foi constru�do e validado no Brasil com a inten��o de
avaliar o grau de satisfa��o do trabalhador diante das cinco dimens�es do seu
trabalho.
Para interpreta��o dos resultados e de acordo com Siqueira (2008) ser�
considerado a tend�ncia de satisfa��o da Escala de Satisfa��o no Trabalho,
conforme as m�dias que configuram a tend�ncia para satisfa��o ou insatisfa��o.
Assim, para m�dia de 1 a 3,9, a tend�ncia � para insatisfa��o; de 4 a 4,9, a
tend�ncia � indiferen�a e de 5 a 7, considera-se a satisfa��o na dimens�o
avaliada.
Para an�lise dos dados coletados no question�rio, ser� adotado a an�lise
de conte�do, sendo que as dimens�es da escala EST foram tomadas como categorias
de an�lise. O tratamento dos dados da pesquisa ser�o analisados e
interpretados, a partir da revis�o bibliogr�fica e da coleta de dados com o
question�rio.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta se��o ser�o apresentados os principais resultados da aplica��o do instrumento de coleta e suas respectivas an�lises.
4.1 OBJETO DE ESTUDO � DUCAMPO EMPREENDIMENTOS FLORESTAIS
A Empresa Ducampo Empreendimentos Florestais � uma microempresa. Foi fundada em 2011, por iniciativa dos tr�s s�cios que a comp�em, com o prop�sito de atuar na produ��o de biomassa, dirigida as ind�strias t�xteis e bebidas. A f�brica iniciou suas opera��es em setembro de 2011, tendo como primeiro cliente a empresa Vicunha T�xtil.
Localizada na regi�o do Horizonte, mais especificadamente no Distrito Industrial de Horizonte, a Ducampo colabora no desenvolvimento do Munic�pio e regi�o.
4.2 AN�LISE DOS RESULTADOS
Com a examina��o dos formul�rios, foi poss�vel medir a satisfa��o no ambiente de trabalho na Ducampo, sob a �tica dos empregados do setor da produ��o. A seguir, ser�o expostos os resultados e suas respectivas an�lises.
O perfil sociodemogr�fico dos respondentes ser� apresentado na tabela em seguida:
Tabela 1 �
Perfil Sociodemogr�fico dos entrevistados
|
VARI�VEIS |
N�VEIS |
QUANTIDADES |
|
SEXO |
masculino |
7 |
|
feminino |
0 |
|
|
IDADE |
25-31 anos |
1 |
|
32-38 anos |
4 |
|
|
39-45 anos |
0 |
|
|
46 anos ou mais |
2 |
|
|
ESCOLARIDADE |
ensino fundamental |
6 |
|
ensino m�dio |
1 |
|
|
ensino superior
incompleto |
0 |
|
|
ensino superior
completo |
0 |
|
|
especializa��o/MBA
incompleto |
0 |
|
|
especializa��o/MBA
completo |
0 |
|
|
TEMPO DE EMPRESA |
01 ano |
1 |
|
01 a 03 anos |
0 |
|
|
03 a 05 anos |
1 |
|
|
05 a 07 anos |
3 |
|
|
07 a 09 anos |
2 |
|
|
acima de 09 anos |
0 |
Fonte: Elabora��o pr�pria.
Em rela��o ao formul�rio que mensura a satisfa��o no trabalho com o sal�rio, colegas de trabalho, chefia, promo��es e natureza do trabalho, os empregados do setor da produ��o da Ducampo respoderam conforme descrito nos par�grafos posteriores.
Gr�fico 1 � Satisfa��o com o sal�rio
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Em rela��o ao sal�rio comparado � quantidade de trabalho, � poss�vel notar que a maioria do empregados est�o satisfeitos com a quantia recebida, pois cinco deles responderam muito satisfeitos, um totalmente satisfeito e um indiferente. A m�da de respostas foi de 5,57, sendo a maior das cinco perguntas feitas na dimens�o de sal�rio, resultando que os empregados consideram justa a quantidade recebida mensalmente.
Sobre o questionamento feito sobre o sal�rio comparado a capacidade profissional, a m�dia geral foi 4,85, o que indica uma satisfa��o da maioria, apesar de quatro pessoas terem respondido indiferente.
Quando questionados sobre o sal�rio comparado ao custo de vida, a m�dia foi 4,85, mesmo dois empregados respondendo indiferente, os outros cinco responderam na dimen��o de satisfeitos.
Quanto � quantidade de dinheiro recebida ao final de cada m�s, a m�dia foi 4,85, dois se mostraram indiferente e cinco se mostraram satisfeitos.
No que se refere � rela��o entre sal�rio e os esfor�os no trabalho, a m�dia foi 5, mesmo com tr�s empregados mostrando-se indiferente.
Vale ressaltar que os empregados do setor da produ��o, em sua maioria est�o satisfeitos quanto ao sal�rio que recebem.
Gr�fico 2 �
Satisfa��o com os colegas de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Relacionado ao esp�rito de colabora��o com os colegas de trabalho, os empregados do setor da produ��o encontram-se satisfeitos, com uma m�dia de 5,28, com cinco empregados satisfeitos e dois muito satisfeitos.
A satisfa��o com o tipo de amizade com os colegas teve uma m�dia de 5,28, indicando tamb�m um alto n�vel de satisfa��o entre os empregados.
Quanto a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho, obteve-se uma m�dia de 6,42, sendo a maior m�dia das cinco perguntas, sobre a dimen��o de satisfa��o com os colegas.
Dos sete repondentes, quatro est�o satisfeitos com a quantidade de amigos que possuem e tr�s est�o totalmente satisfeitos. A m�dia da resposta foi de 5,85 resultando em uma boa satisfa��o com a quantidade de amigos que possuem no ambiente de trabalho.
A m�da obtida com as respostas sobre a confian�a que os empregados podem ter em seus colegas de trabalho foi de 5,14, seis se mostraram satisfeitos e um muito satisfeito.
Deste modo, h� uma grande necessidade que as organiza��es invistam em
a��es que estimulem o relacionamento interpessoal entre os profissionais, haja
vista ser este um fator que est� diretamente relacionado com a produtividade e
a qualidade de vida no trabalho (TAVARES, 2015).
Assim concluido um otimo n�vel de satisfa��o com os colegas de trabalho, resultando em um bom rendimento na produtividade.
Gr�fico 3 �
Satisfa��o com a chefia������������������������������
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Analisando o gr�fico, o modo como o meu chefe organiza o trabalho do meu setor � satisfeito, com a m�dia de 5,28, com cinco votos satisfeitos e dois a muito satisfeitos.
No que se refere ao interesse de meu chefe pelo meu trabalho, obteve-se uma m�dia de 5,14, mesmo um empregado ter votado indiferente. Por�m, cinco votaram satisfeitos e dois muito satisfeitos.
Em rela��o ao entendimento entre eu e meu chefe, a m�dia foi de 6,28, sendo atribuidas notas entre satisfeito e muito satisfeito.
A maneira de como o meu chefe me trata, teve uma m�dia de 6,42, onde quatro votaram muito satisfeitos e tr�s totalmente satisfeitos.
Quanto a capacidade profissional do chefe, resultou em uma m�dia de 6,71, sendo a maior da dimens�o com a chefia.
Para o empregado estar satisfeito com o trabalho ele precisa estar
satisfeito tamb�m com seu chefe, seu superior. � ele quem exerce a fun��o de
l�der do grupo. O l�der � quem tem a capacidade de influenciar pessoas para
alcan�ar determinada meta ou objetivo. O chefe deve saber conduzir, trazer motiva��o
aos seus subordinados, pois isso pode refletir positiva ou negativamente nos
�ndices da organiza��o (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010).
Conclui-se que a parte da rela��o com a chefia est� em um alto n�vel de satisfa��o por parte dos empregados da produ��o.
Gr�fico 4 �
Satisfa��o com as promo��es
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Com o n�mero de vezes que j� fui promovido teve uma m�dia de 4,71, onde teve uma varia��o de indiferente a muito satisfeito. Por�m, esses quatro que votaram indiferente, s�o os mais novos na empresa, e que n�o desenvolveram ainda uma mentalidade de crescimento. Cabendo a empresa e o chefe do setor, trabalhar melhor essa parte.
Em rela��o as garantias que a empresa oferece a quem � promovido, teve uma m�dia de 5,71, variando de indiferente a totalmente satisfeito. Onde a maioria teve uma satisfa��o o quanto a isso.
Com a maneira como a empresa realiza promo��es de seu pessoal, obteve-se uma m�dia de 5,28, onde teve um equilibrio de satisfa��o. Quando questionados com as oportunidades de ser promovido, foi uma m�dia de 5,42, mostrando que n�o h� um interesse pessoal por conta do empregado e nem da empresa em montar um plano de carreira.
Quanto ao tempo que eu tenho que esperar para receber uma promo��o, teve uma m�dia de 4,28, resultando novamente em alguns empregados votando indiferente.
Esse sistema de promo��es � uma troca de benef�cios e
incentivos para o trabalhador, pois o mesmo ir� buscar uma melhor capacita��o e
qualifica��o profissional; e para a organiza��o, que ir� desenvolver melhor
seus trabalhadores tendo sempre candidatos que possam assumir os cargos mais
superiores (SPECTOR, 2013).
Em rela��o as promo��es, de acordo com o gr�fico, podemos ver que a empresa n�o tem um lado muito desenvolvido pra isso. Onde teve um alto n�vel de indiferente votado pelos empregados. Cabe � empresa desenvolver isso melhor.
Gr�fico 5 � Satisfa��o com a natureza do trabalho�������������������������������������
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Se tratando de satisfa��o com a natureza o trabalho, o grau de interesse que minhas tarefas me despertam atingiu uma m�dia de 5,42, a maior nessa dimens�o. Ocorre uma varia��o ente satisfeito e totalmente satisfeito.
Quanto a capacidade de meu trabalho absorver-se, a m�dia foi 5 e a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fa�o, obteve-se uma m�dia de 5,28, no qual as duas perguntas os resultados s�o parecidos, variando de indiferente a totalmente satisfeito.
Em rela��o com as preocupa��es exigidas pelo meu trabalho, teve uma m�dia de 4,85, apesar de dois terem votados indiferentes, a grande maioria se mostram satisfeitos.
Com a variedade de tarefas que realizo teve uma m�dia de 4,57, onde a maoria est� satisfeito, exceto por um, que se diz insatisfeito. Mas um caso particular que deve ser analisado pelo chefe do setor para evitar poss�veis conflitos.
Portanto, considera-se satisfa��o com a natureza do trabalho o interesse
pelas tarefas realizadas, assim como a variedade e capacidade de absorverem os
funcion�rios (SIQUEIRA, 2008).
Nessa dimens�o, vimos que segundo o gr�fico, os empregados est�o mais indiferentes do que satisfeitos. Cabe ao chefe do setor juntamente com a empresa, rever alguns processos feitos nesse setor, para que os empregados possam se adequar perfeitamente em cada fun��o e ter um melhor desempenho na produtividade e no pr�prio clima organizacional. Para que futuramente n�o venha ocorrer conflitos.
Gr�fico 6 �
M�dia das cinco dimens�es da satisfa��o
Fonte: Dados
da pesquisa, 2019.
Analisando os resultados do gr�fico, podemos ver que o nivel de satisfa��o do setor da produ��o da Ducampo em rela��o a satisfa��o com o sal�rio est� muito bom, teve uma m�dia de 5,02 significando que h� uma boa remunera��o. Em rela��o ao colegas, teve uma m�dia de 5,59 ocasionando uma boa rela��o no �mbito profissional. Satisfa��o com a chefia teve uma m�dia de 5,96 sendo a maior, tendo em vista o bom relacionamento com o chefe do setor. Quanto as promo��es, obteve-se uma m�dia de 5,08 e a natureza de trabalho teve uma m�dia de 5,02.
5 CONSIDERA��ES FINAIS
A pesquisa teve como principal
objetivo saber como est� o n�vel de satisfa��o no ambiente de trabalho na
Ducampo, sob a �tica dos empregados do setor da produ��o. A avalia��o foi
realizada a partir dos cincos quesitos de Siqueira (2008), sendo eles:
satisfa��o com o sal�rio, satisfa��o com os colegas, satisfa��o com a chefia,
satisfa��o com as promo��es e satisfa��o com a natureza do trabalho.
Com base nos question�rios sobre o
perfil dos empregados do setor da produ��o, concluimos que a faixa � na maioria
entre 31 a 38 anos, com um baixo grau de escolaridade e com o tempo de servi�o
razo�vel. Referente aos pontos centrais investigados na avalia��o, conclui-se
uma satisfa��o recorrente em quase todos os aspectos, com poucas mudan�as de
n�veis de alguns quesitos.
Os itens mais baixos no grau de
satisfa��o foram os sal�rios, promo��es e natureza do trabalho. Mas algo que
n�o deva ser t�o levado a s�rio, pois atingiu a m�dia de satisfa��o. Mas como
precau��o, o gestor da empresa e o chefe do setor, deveriam analisar melhor a
ar�a de promo��es, v� o que est� sendo feito em rela��o a isso, procurar atrair
mais a aten��o do empregado com boas promo��es. Em rela��o ao sal�rio � feito
uma desconsidera��o, pois � algo que o empregado sempre busca querer mais.
Quanto aos colegas e a chefia, foram bem satisfat�rias, com poucos pontos de
discrep�ncia em rela��o � totalidade dos entrevistados.
De um modo geral, os empregados do
setor da produ��o est�o satisfeitos. Nota-se que o question�rio todo teve um
equilibrio nas respostas, chegando a certos pontos ter at� uma �extrema
satisfa��o�.
Sugere-se para futuras pesquisas
discutir a melhoria de processos internos para a otimiza��o do trabalho,
implementar pr�ticas de gest�o na ar�a de recursos humanos e melhorias a
satisfa��o quanto a natureza do trabalho.
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Acesso em: 10 set. 2018.
AP�NDICES
AP�NDICE A � Carta de
autoriza��o de participa��o da Ducampo
empreendimentos florestais no estudo de caso
Autoriza��o de Participa��o da Empresa no Estudo de Caso
Fortaleza, 27 de Fevereiro de 2019.
Eu, Abra�o Lincoln Dantas Alves e Gabriel Hugo Maciel de Sampaio alunos do Curso de Gradua��o em Administra��o do Centro Universit�rio 7 de Setembro (UNI7), sob orienta��o da Profa. Olivia Lima Guerreiro de Alencar, solicito permiss�o para obter voluntariamente de sua empresa informa��es que ser�o utilizadas, ap�s tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na pesquisa em andamento sobre "Satisfa��o no ambiente de trabalho na Ducampo, sob a �tica dos empregados do setor da produ��o".
As informa��es declaradas nesta
pesquisa ser�o mantidas em sigilo, como tamb�m o anonimato da empresa e do
respondente.
No aguardo do aceite, agradecemos a aten��o dispensada.
|
Abra�o Lincoln
Dantas Alves Aluno-Pesquisador |
|
Gabriel Hugo
Maciel de Sampaio Aluno-Pesquisador |
|
|
|
Profa. Olivia Lima Guerreiro de Alencar Orientadora da Pesquisa |
|
|
Bruno Cesar de
Almeida
Diretor Administrativo da Ducampo Empreendimentos Florestais
(Assinatura
e Carimbo)
ANEXOS
ANEXO A � Instrumento de pesquisa � Question�rio Sociodemogr�fico
|
SATISFA��O
NO AMBIENTE DE TRABALHO NA DUCAMPO, SOB A �TICA DOS EMPREGADOS DO SETOR DA
PRODU��O ARTIGO
CIENT�FICO
|
|
1)
Esta pesquisa est� dividida em 02 etapas de estudo; 2)
Informar a data em que est� respondendo o question�rio; 3)
Procure n�o deixar nenhum campo sem resposta; 4)
As informa��es declaradas nesta pesquisa ser�o mantidas
em sigilo; 5)
Ap�s an�lise, os resultados obtidos ser�o
disponibilizados aos envolvidos. Sua participa��o � essencial para o
resultado desta pesquisa. |
|
|
Data:
____/____/ 2018 |
|
|
I �
Caracter�stica do Entrevistado |
|
|
1 �
G�nero |
|
|
(� ) Feminino (� ) Masculino |
|
|
2 �
Idade |
|
|
(� ) abaixo de 18 anos������� (�
) entre 18 e 24 anos���� (� ) entre 25 e 31 anos (� ) entre 32 e 38 anos������� (�
) entre 39 e 45 anos���� (� ) acima de 45 anos |
|
|
3-
Escolaridade |
|
|
( ) ensino
fundamental�����������������������������������
(� ) ensino superior completo ( ) ensino m�dio����������������������������������������������
(� ) especializa��o/MBA
incompleto ( ) ensino superior
incompleto�������������������������
(� ) especializa��o/MBA completo |
|
|
4 �
Tempo de empresa |
|
|
(� ) at� 1 ano��������������� (� ) mais de 1 ano a 3 anos�� (� )
mais de 3 a 5 anos (� ) mais de 5 a 7 anos�� (� )
mais de 7 a 9 anos�������� (� ) acima de 9 anos |
|
|
II �
Escala de satisfa��o no trabalho (EST) |
|
|
Neste question�rio voc� vai encontrar
uma s�rie de frases que descrevem caracter�sticas das empresas e que foram
levantadas em diferentes organiza��es de trabalho. Por favor, avalie o quanto
estas caracter�sticas descrevem a empresa onde voc� trabalha. O importante �
que voc� d� sua opini�o sobre as caracter�sticas da sua empresa como um todo.
Para responder, leia as caracter�sticas descritas a seguir e assinale um
n�mero, de acordo com a seguinte escala: |
|
|
Escala
de Satisfa��o no Trabalho - EST |
|
|
As frases
abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto voc� se sente satisfeito
ou insatisfeito com cada um deles. D� suas respostas anotando, nos
par�nteses que antecedem cada frase, aquele n�mero (de 1 a 7) que melhor
representa sua resposta. 1 = Totalmente insatisfeito 2 = Muito insatisfeito 3 = Insatisfeito 4 = Indiferente 5 = Satisfeito 6 = Muito satisfeito 7 = Totalmente satisfeito
|
|
|
(���
) |
Com o esp�rito de colabora��o dos meus
colegas de trabalho |
|
(���
) |
Com o modo como meu chefe organiza o
trabalho do meu setor. |
|
(���
) |
Com o n�mero de vezes que j� fui promovido
nesta empresa. |
|
(���
) |
Com as garantias que a empresa oferece a
quem � promovido. |
|
(���
) |
Com o meu sal�rio comparado com o quanto
eu trabalho. |
|
(���
) |
Com o tipo de amizade que meus colegas
demonstram por mim. |
|
(���
) |
Com o grau de interesse que minhas tarefas
me despertam. |
|
(���
) |
Com o meu sal�rio comparado � minha
capacidade profissional. |
|
(���
) |
Com o interesse de meu chefe pelo meu
trabalho. |
|
(���
) |
Com a maneira como esta empresa realiza
promo��es de seu pessoal. |
|
(���
) |
Com a capacidade de meu trabalho
absorver-me. |
|
(���
) |
Com o meu sal�rio comparado ao custo de
vida. |
|
(� ��) |
Com a oportunidade de fazer o tipo de
trabalho que fa�o. |
|
(���
) |
Com a maneira como me relaciono com os
meus colegas de trabalho. |
|
(���
) |
Com a quantia em dinheiro que eu recebo
desta empresa ao final de cada m�s. |
|
(���
) |
Com as oportunidades de ser promovido
nesta empresa. |
|
(���
) |
Com a quantidade de amigos que eu tenho
entre meus colegas de trabalho. |
|
(���
) |
Com as preocupa��es exigidas pelo meu
trabalho. |
|
(���
) |
Com o entendimento entre eu e meu chefe. |
|
(���
) |
Com o tempo que eu tenho de esperar para
receber uma promo��o nesta empresa. |
|
(���
) |
Com meu sal�rio comparado aos meus
esfor�os no trabalho. |
|
(���
) |
Com a maneira como meu chefe me trata. |
|
(���
) |
Com a variedade de tarefas que realizo. |
|
(���
) |
Com a confian�a que eu posso ter em meus
colegas de trabalho. |
|
(���
) |
Com a capacidade profissional do meu
chefe. |
Fonte: SIQUEIRA, 2008, p. 271-272
ANEXO B � �ndices de precis�o,
dimens�es, defini��es
Quadro 2 � Dimens�es, defini��es, itens e �ndice de
precis�o da EST em sua forma completa com 25 itens
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DIMENS�ES |
DEFINI��ES |
ITENS |
�NDICES DE PRECIS�O |
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Satisfa��o com os colegas de
trabalho. |
Contentamento com a colabora��o,
amizade, confian�a, e o relacionamento mantido com os colegas de trabalho. |
1, 6, 14, 17 e 24 |
0,86 |
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Satisfa��o com o sal�rio. |
Contentamento com o que recebe
como sal�rio se comparando com o quanto o indiv�duo trabalha. |
5, 8, 12, 15 e 21 |
0,92 |
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Satisfa��o com a chefia. |
Contentamento com organiza��o,
capacidade profissional do chefe e entendimento entre eles. |
2, 9, 19, 22, e 25 |
0,90 |
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Satisfa��o com a natureza do
trabalho. |
Contentamento com o interesse
despertado pelas tarefas. |
7, 11, 13, 18 e 23 |
0,82 |
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Satisfa��o com as promo��es. |
Contentamento com o n�mero de
vezes que j� recebeu promo��es. |
3, 4, 10, 16 e 20 |
0,87 |
Fonte: Siqueira, 2008, p. 272.