1 INTRODUÇÃO
Historicamente, o
centro de distribuição (CD) era tratado como depósito, sem prioridade no planejamento,
que priorizava outros setores da empresa. Todavia, atualmente o CD é
considerado instrumento de competitividade de mercado, tornando-se parte
essencial na estratégia de disseminação dos produtos, fazendo com que o
conceito de CD prospere dentro da logística e das operações de distribuição
(IMAI, 2014).
Soma-se a essa
importância da utilização do CD a questão da gestão e garantia da qualidade,
que também é vista atualmente como fator estratégico no aumento da
produtividade, e consequentemente, da competitividade da empresa no mercado.
Essa importância é proveniente do maior conhecimento do conceito por parte das
organizações, e da prática da qualidade como ferramenta de melhoria
(CARPINETTI, 2012).
É possível
encontrar diversas preocupações com a qualidade dos produtos em tempos que
remetem o início da existência da humanidade. Desde o mundo primitivo, o homem
já buscava utilização de materiais mais resistentes para forjar suas armas,
melhorias nos métodos de colheitas ou na forma de levantar as construções
(RODRIGUES, 2004).
Entretanto, até
meados da década de 50 a qualidade era relacionada apenas a perfeição do
próprio produto, evoluindo após esse período como uma adequação do produto ao
uso a qual seria destinado (CARPINETTI, 2012).
O mundo de modo
geral está passando por uma fase de mudanças muito rápidas, relacionadas ao
âmbito social, tecnológico e mental. Estas mudanças trazem ameaças as empresas
por inúmeros motivos. O produto de uma empresa pode tornar-se obsoleto, com
preço fora da realidade dos concorrentes, entrada de produtos importados, novas
tecnologias na fabricação e uso do produto ou até mesmo novas exigências
normativas. Salienta-se então que no momento essa é a realidade do mundo
corporativo, empresas que podem ser consideradas imbatíveis acabam tendo sua
soberania ameaçada devido a essas rápidas mudanças (CAMPOS, 2004b).
Nota-se um
crescimento na importância dada pelos consumidores e empresas na implantação
das ferramentas da qualidade. Prova disso é que a International Organization for
Standardization (ISO) teve um aumento no número de certificados no mundo em
cerca de 8%, passando de 1.520.368 de certificados válidos em 2015 para 1.643.529
de certificados válidos em 2016 (ISO, 2017). Acrescenta-se que no Brasil,
apenas a ISO 9001 tem cerca de 13.300 certificados válidos (INMETRO, 2017).
Em relação a
gestão das ferramentas da qualidade, pode-se citar como objetivos ainda a
redução de desperdícios e redução de custos devido a falta de qualidade nas
operações de produção ou manuseio dos produtos, levando a uma conta simples,
onde com custos menores, desperdícios menores e sem retrabalhos, podem ser
obtidos preços mais competitivos e consequentemente a conquista de maiores
fatias no mercado (CARPINETTI, 2012).
Tratando de
normatização voltada a qualidade, a ISO desenvolve acordos internacionais, com
processo consensual e aplicação voluntária, publicando esses acordos como
normas internacionais, e salienta-se que até 31 de dezembro de 2008,
totalizavam 17.756 padrões publicados (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012), contra 21.112
normas publicadas até agosto de 2016, ou seja, um aumento de quase 19% (IPEA,
2016).
Uma pesquisa feita
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) em 2005, aplicada a um
universo de 2.927 empresas certificadas, apontou que as maiores dificuldades
para obtenção dos certificados foram a mudança de cultura da empresa (25%) e a
resistência dos funcionários (21%) seguidos ainda pela capacitação dos funcionários,
parte burocrática, interpretação, entre outras (ABNT, 2005).
O processo de
gestão da qualidade e melhoria dos produtos e processos envolve basicamente a
identificação dos maiores problemas, observação e coleta dos dados, análise das
causas, planejamento das ações e implementação, além de obviamente a
verificação dos resultados. Para isso são utilizadas algumas ferramentas como
estratificação, folhas de verificação, gráfico de pareto, 5S, mapeamento de
processos, entre outros (CARPINETTI, 2012).
A utilização e a
gestão das ferramentas da qualidade tem como consequência a padronização nos
processos da empresa. Essa padronização é considerada uma ferramenta gerencial
fundamental, sendo base para o gerenciamento da rotina do trabalho de uma
empresa. Entretanto, esse cenário de padronização no Brasil não é muito
favorável, onde o maior problema vem da falta de literatura, educação e
treinamento, principalmente por parte dos funcionários que ocupam cargos de
chefia. Ainda pode-se verificar que nas poucas empresas consideradas
padronizadas, essa parte é designada a técnicos, onde na verdade deveria ser
considerada parte totalmente gerencial (CAMPOS, 2004a).
A qualidade na
gestão de empresas deixou de ser questão de escolha e passou a ser questão de
sobrevivência, onde a empresa atualmente deve adotar uma filosofia de
qualidade, independente das ferramentas utilizadas, sempre mantendo a
preocupação na satisfação do consumidor. Portanto, a implantação de um sistema
de qualidade é essencial para o desenvolvimento e crescimento de uma empresa
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
Fundamentado nessa
importância pode-se observar que há um aumento da necessidade das organizações
quando se trata do assunto de gestão de qualidade e que uma empresa que não
mantém a gestão como prioridade, utilizando as ferramentas da qualidade a seu
favor, pode sempre estar um passo atrás dos concorrentes, tanto no âmbito da
produtividade, quanto na garantia de qualidade do seu produto. Além disso
deve-se salientar a importância da aplicação desse estudo em um ambiente
empresarial que ainda não executa tal gestão das ferramentas da qualidade.
Portanto, o
problema de pesquisa do presente trabalho é de que maneira pode-se reduzir o
número de devoluções de mercadorias baseado na análise dos dados passados no
centro de distribuição da Urbano Agroindustrial?
O artigo tem como
objetivo geral, propor a implantação e a gestão de ferramentas da qualidade no
controle das devoluções de mercadorias no centro de distribuição da Urbano
Agroindustrial, subdividindo-os em objetivos específicos teóricos e empíricos.
O estudo presente está dividido em
seis objetivos específicos:
1.
definir centro de
distribuição, suas aplicações, operações e vantagens;
2.
descrever as
principais ferramentas da qualidade;
3.
identificar as
ferramentas que podem ser aplicadas no processo de controle de devolução de
produtos;
4.
descrever o processo
comercial, além dos processos de armazenagem e distribuição de alimentos no
centro de distribuição da Urbano Agroindustrial;
5.
analisar as
ferramentas de qualidade que podem gerar benefícios ao controle de devoluções
de mercadorias no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial;
6.
definir um plano de
ação para redução do número de devoluções mercadorias no centro de distribuição
da Urbano Agroindustrial.
No decorrer do trabalho foram definidos os métodos, assim como tipo de pesquisa, procedimentos, natureza, estudo de caso, amostras e técnica de coletas de dados.
Além disso foram descritas as ferramentas da
qualidade utilizadas direta ou indiretamente que auxiliaram na aplicação
prática do estudo na proposta de redução do número de devoluções do centro de
distribuição da Urbano Agroindustrial Ltda.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Nesta seção foram
abordados os conceitos e teorias existentes que irão dar suporte a pesquisa.
São eles: Centro de distribuição, ciclo Plan,
Do, Check, Act (PDCA) e demais ferramentas da qualidade para auxílio da
aplicação dos ciclos, tais como a folha de verificação, diagrama de pareto,
diagrama de causa e efeito e 5W2H.
2.1 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Ao longo deste
tópico serão conceituados aspectos relevantes sobre o centro de distribuição
(CD), entre eles, sua definição, planejamento e instalação, suas funções,
informações sobre layout e as
vantagens da sua aplicação.
O CD é um armazém posicionado
estrategicamente onde os produtos são recebidos de um ou mais fornecedores,
então as cargas são consolidadas de acordo com o sortimento dos produtos e seus
respectivos destinos para finalmente serem encaminhadas ao ponto de venda
(RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
Um centro de distribuição deve estar
instalado em um ponto central às suas áreas de atuação e atendimento, levando
em consideração também a questão de custos de seu abastecimento, evitando o
aumento dos custos das compras e suas estratégias de distribuição (IMAI, 2014).
Outro fator importante no quesito instalação, são o dimensionamento e a localização das docas de embarque e desembarque, visto que o sucesso desse processo otimiza o fluxo dos veículos, evitando atrasos e problemas nas operações do CD (POZO, 2010).
Além dos aspectos citados, no Brasil, os incentivos fiscais influenciam na escolha da localização geográfica para instalação da planta (IMAI, 2014).
As seis funções básicas de um CD são o recebimento, a movimentação, o armazenamento, a preparação dos pedidos, o embarque das mercadorias, e por fim a circulação externa e estacionamento. Podendo então ser definidas a seguir (ALVARENGA; NOVAES, 2000):
1. recebimento – essa etapa é iniciada quando as mercadorias chegam no CD, são descarregadas, conferidas de acordo com os documentos e encaminhadas ao local de armazenamento;
2. movimentação – esta função está relacionada a toda e qualquer movimentação realizada dentro do CD, desde o recebimento da mercadoria até a entrega ao cliente;
3. armazenagem – trata-se da alocação da mercadoria nos seus devidos lugares;
4. preparação dos pedidos – refere-se a separação dos produtos conforme o pedido dos clientes;
5. embarque – também conhecido como expedição, sendo a última função realizada dentro do CD, se resumindo ao embarque dos produtos que serão transportados;
6. circulação externa e estacionamento – disponibilização de área própria para manobras, estacionamento e atividades de carga e descarga.
O layout tem fundamental importância na fluidez das operações dentro de um centro de distribuição. Por isso sua escolha impacta diretamente no uso dos ativos de movimentação e, consequentemente na sua produtividade (IMAI, 2014).
Caso as decisões sobre o layout forem adequadas, traduz as operações em menores despesas com equipamentos, espaço e mão de obra, além de flexibilidade para atender eventuais necessidades de mudanças e movimentações de itens (WANKE; MAGALHAES, 2012).
Não é muito comum a generalização a respeito dos layouts nos centros de distribuição, visto que a escolha dos mesmos incide no sistema de manuseio, em um plano para utilização máxima da área disponível, análise do tipo de produto e do tipo de equipamentos utilizados para movimentação, além da maneira escolhida para transporte dos produtos envolvidos, atendendo ainda os requisitos específicos do negócio (BOWERSOX; CLOSS, 2009).
Com a centralização do estoque através da implantação de um centro de distribuição todos os elos da cadeia são beneficiados, tanto fornecedor, quanto empresa e consumidor (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003).
São inúmeras as
vantagens da implantação de um centro de distribuição e sua armazenagem
estratégica, porém em sua grande maioria essas vantagens são voltadas a
natureza econômica e de serviço. A consolidação das cargas, menor movimentação
dos produtos, maior utilização da capacidade dos veículos de transporte,
formação de estoques, apoio a produção, maior presença de mercado, entre
outras, refletem diretamente na redução dos custos logísticos e dos prazos, além
do aumento na qualidade dos serviços prestados pela organização (BOWERSOX;
CLOSS, 2009).
2.2 CICLO
PDCA
Neste tópico será
apresentado o método de controle de processos através da definição do ciclo Plan, Do, Check, Act (PDCA).
O ciclo PDCA é um
método utilizado para melhorar ou manter as diretrizes de controle e é composto
por quatro etapas conforme descritas abaixo (CAMPOS, 2004b):
1. plan (P) – consiste no estabelecimento das metas e na maneira que
as metas serão atingidas;
2. do (D) – parte da execução das tarefas como previstas no item 1;
3. check (C) – é a verificação dos dados, comparando o resultado com as
metadas planejadas;
4. act (A) – detectar os desvios e atuar no sentido de fazer as
correções necessárias e definitivas para o problema não voltar a ocorrer.
O ciclo PDCA é
utilizado na manutenção do nível de controle, quando o processo é repetitivo e
o planejamento é uma meta de valor entre uma faixa aceitável, ou seja, quando o
PDCA é aplicado para manutenção, essencialmente o objetivo é o cumprimento de
procedimentos padrão de operação, controlando itens como qualidade-padrão,
custo-padrão, prazo-padrão, etc (CAMPOS, 2004b).
Já quando
utilizado para a questão de melhorias de nível, a meta é um valor definido e o
procedimento não é repetitivo, estabelecendo assim que essa meta é o novo nível
de serviço pretendido com a implatanção do PDCA (CAMPOS, 2004b).
O PDCA é o método
ou caminho que deve ser utilizado para se chegar ao plano de ação necessário
podendo serguir as 4 etapas conforme abaixo (CAMPOS, 1998):
1. P – pode ser dividida em 4 etapas, sendo a primeira a
definição da meta, seguido da análise do problema, levantando fatos e dados,
após isso o processo deve ser analisado identificando quais problemas estão
impedindo o atingimento da meta e por fim a confecção do plano de ação
gerencial;
2. D – etapa onde se executa o plano de ação;
3. C – onde ocorre a verificação se o plano está dando
resultado;
4. A – caso o plano deu resultado, padroniza-se o processo,
treinando os operadores e concluindo o trabalho.
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Neste capítulo
serão descritas algumas das principais ferramentas da qualidade de que maneira
podem ser utilizadas para melhoria no processo da empresa em estudo.
2.3.1 Folha de Verificação
A folha de
verificação é uma ferramenta que torna a coleta dos dados necessários rápida e
eficiente. Evitando que as informações cheguem aos interessados de forma
errônea, com anotações incompletas ou desenhos mal feitos (VIEIRA, 2012).
Também conhecida
como lista de verificação, também pode ser definido como um formulário físico
ou virtual utilizado para levantar os dados de uma observação, com o objetivo
de identificar a frequência com que os eventos acontecem durante o processo num
determinado período de tempo (RODRIGUES, 2004).
Na folha de verificação
deve constar todos os dados pertinentes ao defeito ou problema. No caso de
análises de defeitos de peça, por exemplo, a folha deve conter nome da peça,
seção que foi produzida, qual operador estava responsável pela operação,
máquina utilizada, horário de registro, número de peças, enfim, todas as
informações que sejam pertinentes a análise (VIEIRA, 2012).
2.3.2 Diagrama de Pareto
O diagrama de
Pareto é basicamente um gráfico de barras verticais utilizado para determinar
quais são os problemas devem ser resolvidos e quais as prioridades. Demonstra
através da relação 20/80, onde 20% das causas explicam 80% dos problemas
(RODRIGUES, 2004).
Para a construção
de um diagrama de Pareto é necessário seguir sete etapas (CARPINETTI, 2012):
1.
selecionar os problemas,
causas, frequência de ocorrência de defeitos através de dados coletados ou
discussão em grupo;
2.
selecionar qual vai
ser a unidade de comparação;
3.
definir o período de
tempo de coleta de dados;
4.
coletar os dados no
local, enumerando a quantidade de vezes que ocorreram determinados defeitos;
5.
listar as categorias,
da esquerda para a direita na ordem de frequência de ocorrência do problema;
6.
desenhar o gráfico de
acordo com a quantidade de ocorrências de cada problema ou defeito;
7.
definir a frequência
cumulativa das categorias.
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido
como diagrama de Ishikawa ou diagrama
espinha de peixe, é um diagrama que busca estabelecer a relação entre o efeito
e as causas de um processo, dividindo cada efeito em categorias de causas
(RODRIGUES, 2004).
O diagrama de
causa e efeito visa representar as relações entre os problemas e suas possíveis
causas, identificando assim a causa fundamental desse problema (CARPINETTI,
2012).
Para a construção
de um diagrama de causa e efeito devem ser seguidas seis etapas (RODRIGUES,
2004):
1.
definir e delimitar o
problema ou efeito;
2.
reunir todos os
envolvidos no processo e definir a metodologia;
3.
definir as categorias,
buscar as possíveis causas, captando junto a equipe o maior número de causas
possíveis;
4.
construir o diagrama
em si, agrupando as causas nas categorias;
5.
detalhar as causas
preenchendo o diagrama;
6.
analisar e identificar
as causas mais prováveis.
Após o
detalhamento das causas, é utilizado um diagrama chamado de 4M (método,
mão-de-obra, material e máquina), 4P (políticas, procedimentos, pessoal e
planta), e 4V (viabilidade do projeto, viabilidade física, viabilidade
financeira e viabilidade de apoio) (RODRIGUES, 2004).
2.3.4 5W2H
O 5W2H é uma
ferramenta que deve ser utilizada na montagem do plano de ação após a definição
das contramedidas que serão tomadas de acordo com as causas dos problemas
encontrados (CAMPOS, 1998).
“O 5W do nome
correspondem às palavras de origem inglesa what,
when, why, where e who, e o 2H, à palavra how e à expressão how much. Traduzindo: O
quê, quando, por quê, onde, como, quem e quanto.” (BEHR; MORO; ESTABEL, 2013,
p. 5).
3 MÉTODO
Os métodos utilizados no desenvolvimento da pesquisa devem ser detalhados, sempre levando em consideração o entendimento de pessoas da área que podem usar seu estudo de caso como base para novas pesquisas (AQUINO, 2010).
Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 27),
método é a ordem
que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo
fim ou um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de
processos empregados na investigação e na demonstração da verdade.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA
“A pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos” (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 57).
Pode-se definir
pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida
quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou
então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que
não possa ser adequadamente relacionada ao problema. (GIL, 2002, p. 17).
A pesquisa em questão é do tipo descritiva. A pesquisa descritiva tem como objetivo descrever as características de um fenômeno ou estabelecer as relações entre variáveis, envolvendo técnicas para coleta de dados como questionário e observação do sistema (MATIAS-PEREIRA, 2010).
Quanto aos procedimentos, esta pesquisa é do tipo bibliográfica, pesquisa de campo e pesquisa documental. Para Cervo, Bervian e Silva (2007), a pesquisa bibliográfica tem como objetivo explicar o problema com o auxílio de referências teóricas de artigos, livros, dissertações e teses. Soma-se a isso, a definição de Gil (2002, p. 44), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Conforme Marconi e Lakatos (2010, p. 169),
pesquisa de
campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para qual se procura uma resposta, ou de
uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, de descobrir novos fenômenos
ou as relações entre eles.
A pesquisa documental segundo Matias-Pereira (2010, p. 72) é “elaborada a partir de materias que não receberam tratamento analítico”. No artigo foram utilizados dados internos histórico de devoluções com seus respectivos volumes e motivos no período de janeiro de 2015 a dezembro de 2017.
A natureza dessa pesquisa é do tipo quantitativa, sendo que os pontos da pesquisa podem ser traduzidas em números, exigindo, consequentemente, o uso de recursos e técnicas estatísticas (MATIAS-PEREIRA, 2010).
3.2 ESTUDO DE CASO – URBANO AGROINDUSTRIAL
O método de estudo de caso deve ser usado principalmente quando as questões da pesquisa procuram explicar alguma circunstância, como ou porque algum processo funciona dessa maneira, sendo relevante também quando é exigida uma descrição completa de algum fenômeno (YIN, 2015).
O estudo de caso é adequado para pesquisas descritivas-exploratórias e também pode auxiliar na obtenção de respostas relacionadas a causas de determinados fenômenos (GIL, 2002), permitindo assim, a utilização de estudo de caso para a presente pesquisa.
O estudo de caso é uma
modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais.
Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível
mediante outros delineamentos já considerados (GIL, 2002, p. 54).
Deste modo, o estudo de caso foi utilizado como método de pesquisa para descrever a situação atual e de que maneira pode-se definir um plano de ação para redução do número de devoluções mercadorias no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial.
3.2.1 Seleção de Amostra
A seleção de amostra da presente pesquisa é não probabilística, que conforme Matias-Pereira (2010), podem ser acidentais, por quotas e amostras intencionais.
O estudo utilizou como amostra os indivíduos envolvidos diretamente na questão de controle de devoluções no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial.
Então, além de não probabilística, a seleção da amostra é intencional, que segundo Matias-Pereira (2010, p. 75), “são aquelas em que são escolhidos sujeitos que representem o ‘bom julgamento’ da população/universo”.
3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A definição do instrumento e técnica de coleta de dados depende do objetivo que se deseja cumprir com o estudo do universo a ser pesquisado (MATIAS-PEREIRA, 2010).
3.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Em relação ao instrumento, foi utilizada a documentação direta através da pesquisa de campo, com o intuito de levantar informações sobre um problema e ter conhecimento sobre ele, consistindo na observação dos fatos tal como ocorrem no dia a dia (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A observação direta intensiva também foi utilizada, ou seja, ver, ouvir e examinar os fatos que serão estudados (MARCONI; LAKATOS, 2010).
3.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Nessa seção serão apresentados o método de coleta de dados, assim como a tabulação e tratamento dos dados coletados.
3.4.1 Coleta dos Dados
A coleta de dados é a etapa em que se inicia a aplicação dos instrumentos e técnicas selecionadas com o intuito de efetuar a coleta dos dados previamente identificados (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A observação ocorreu entre os dias 08 de janeiro a 06 de abril de 2018.
Foram ainda coletados dados de devoluções de mercadorias do período de janeiro de 2015 a dezembro de 2017, permitindo assim uma melhor análise e sugestão de melhorias do estudo em questão.
3.4.2 Tabulação dos Dados
Após levantamento dos dados e observação no campo, as principais informações em relação a pesquisa são selecionadas para em seguida ocorrer a tabulação dos dados qualitativos.
Segundo Marconi e Lakatos (2010, p. 150), “tabulação é a disposição dos dados, possibilitando maior facilidade na verificação das inter-relações entre eles”.
Depois de coletados os dados dos documentos, informações com base nas observações e respostas das entrevistas, foi utilizado o Microsoft Office Excel® como forma de auxiliar a tabulação desses dados, facilitando assim a análise e compreensão dos mesmos.
3.4.3 Tratamento dos Dados
Após a tabulação dos dados foi realizada a interpretação dos dados, que pode ser definida como:
a atividade intelectual que
procura dar significado amplo às respostas, vinculando-as a outros
conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a exposição do verdadeiro
significado do material apresentado, em relação aos objetivos propostos e ao
tema (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 152).
Na pesquisa em questão a análise e interpretação dos dados foram feitas com base em observação e análise de dados prévios da empresa sobre o tema abordado.
A análise deve ser feita com a preocupação do atendimento aos objetivos iniciais da pesquisa, para comparar e confrontar dados com o objetivo de confirmar ou rejeitar as proposições do estudo (MATIAS-PEREIRA, 2010).
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesse capítulo foram expostos o objeto de estudo, assim como a análise dos resultados do estudo de caso.
4.1 OBJETO DE ESTUDO – URBANO
AGROINDUSTRIAL LTDA.
A Urbano Agroindustrial está entre as maiores e mais importantes empresas de alimentos do país, atuando no beneficiamento de arroz, feijão e macarrão de arroz. Durante seus 57 anos, a Urbano consolidou-se como uma das três maiores empresas de arroz e feijão do Brasil.
Sua matriz é localizada na cidade de Jaraguá do Sul/SC, com filiais nas cidades de São Gabriel/RS, Meleiro/SC, Sinop/MT, Pouso Redondo/SC, Cabo de Santo Agostinho/PE, Guarulhos/SP, Ponta Grossa/PR, Salvador/BA e Caucaia/CE ocupando 90 mil m² de área construida e com mais de 900 colaboradores diretos, sendo 15 desses na unidade de Caucaia. Com tecnologia de última geração, suas unidades podem produzir mais de 45 mil toneladas de alimentos por mês e armazenar mais de 320 mil toneladas de arroz em casca e feijão.
A unidade da Urbano Agroindustrial no Ceará, conta com movimentação média de aproximadamente 1.800.000 quilos de arroz por mês e está localizada na cidade de Caucaia, em um ponto estratégico, com saída facilitada para as Rodovias principais, BR 020, BR 222 e BR 116.
Em relação a dimensão estratégica, a empresa tem a visão em ser referência em crescimento sustentável e desenvolvimento de produtos de valor agregado e sua missão em garantir alimentos saudáveis e saborosos do campo a mesa do consumidor, baseando-se em valores, como a ética, excelência em tecnologia e serviços, compromisso com a qualidade e com o meio-ambiente, respeitando os colaboradores, acionistas, fornecedores, clientes e consumidores.
A Urbano Agroindustrial teve seu início no ano de 1960, idealizada pelo fundador Sr. Urbano Franzner. Ele desviou parte do Rio Jaraguá para alimentar uma roda d’água para gerar energia mecânica para alimentar uma atafona que produzia fubá de milho e arroz pilado. Com o crescimento da demanda e perspecitvas, Sr. Urbano constituiu a Cerealista Urbano e começou a se dedicar ao beneficiamento de arroz.
A empresa tomou grandes proporções, ampliando seus negócios e adquirindo outras empresas para enfim se tornar uma das três maiores empresas de beneficiamento de arroz do Brasil. Dentre as principais aquisições podemos citar a marca Máximo, muito forte no sudeste e em Pernambuco, entre outras menores do sul do Brasil como Staack e Belchior. Além disso a Urbano também investe em tecnologia de seleção de grãos e máquinas através da Selgron, no Ramo Têxtil através da Urbano Têxtil e em geração de energia através de uma PCH, localizada em São Martinho – SC.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Nesse subcapítulo
será apresentada a montagem do plano de ação gerencial, através da definição de
meta de melhorias, análise das informações obtidas através de observações e
levantamento de dados da empresa, assim como a aplicação nas ferramentas
definidas anteriormente e análise do processo.
4.2.1 Plan (P)
Nesse subcapítulo será definida a meta de melhoria, a análise do problema e análise do processo, para enfim ser feita a montagem do plano de ação.
4.2.1.1 Definição da Meta de Melhoria
Todo plano de ação é montado com o objetivo de alcançar alguma meta de melhoria, seja em qualidade, custo, atendimento, moral ou segurança (CAMPOS, 1998).
Para a definição
da meta, utilizou-se os dados de número de devoluções em relação ao valor
faturado no centro de distribuição no período de 2015 a 2017, tabulados
conforme tabela 1, podendo-se notar acentuado crescimento no decorrer dos anos.
Tabela 1 - Devoluções por período
Fonte: O
autor
Definir metas de
devolução é algo complicado, pois o ideal seria que esse índice fosse igual ou
mais próximo a zero possível, porém, visto que o trabalho envolve diversos
fatores que irão ser citados ao longo dos resultados, a meta definida para esse
estudo e plano de ação é de 1% de valor monetário em relação ao faturado no
período.
4.2.1.2 Análise dos Dados
As informações e dados coletados são tabuladas e analisadas utilizando as ferramentas da qualidade citadas anteriormente.
4.2.1.2.1 Devoluções por categoria
As devoluções são
classificadas e divididas por motivo da devolução, setor responsável e destino
da mercadoria devolvida.
Essa divisão é
feita no recebimento da mercadoria e registrado através do formulário de
registros (figura 1), uma espécie de folha de verificação preenchida
individualmente para cada nota fiscal e arquivada junto com a mesma para
eventuais consultas ou correções. Esse processo é feito de acordo com
procedimentos internos da empresa e demonstra ser efetivo conforme observação
do processo.
Figura 1 - Formulário de registro
Fonte: Urbano Agroindustrial Ltda.
4.2.1.2.1.1 Análise por motivo de devolução
A análise por
motivo de devolução é a mais abrangente delas, pois divide as devoluções em 23
motivos diferentes, sendo que 18 deles foram utilizados para justificar ao
menos uma devolução no período analisado no estudo.
Com o auxílio do
diagrama de pareto (gráfico 1), pôde-se comprovar a teoria dos 80/20 e mostrar
que aproxidamente 74,8% dos problemas são justificados por 22% dos motivos,
mostrando assim quais os motivos devem ser priorizados no plano de ação da
empresa, portanto diminuindo o número de devoluções devido a produto
carunchado, erro no pedido, produto mofado e problemas relacionados a hora e
data de recebimento, o número total das devoluções deve diminuir
consideravelmente
Gráfico 1 - Número de devoluções por
motivo
Fonte: O autor
4.2.1.2.1.2 Análise por setor
A análise por setor procura responsabilizar o setor da empresa que originou o problema e consequente devolução das mercadorias. Podem ser responsabilizados os setores de qualidade, comercial ou logística.
De acordo com a tabela 2, o maior causador dos problemas é o setor de qualidade, com devoluções registradas como erro no carregamento, produtos contaminados, embalagens rasgadas entre outros, seguido pelo setor comercial com grande parte dos pedidos devolvidos devido a algum erro no momento de lançamento do pedido no sistema e por último o setor de logística, onde cerca de 50% das devoluções desse setor são registradas como problema na data ou horário de recebimento e também devido aos sinistros como roubos ou acidentes.
Tabela 2- Número de devoluções por
setor
Fonte: O autor
Através do diagrama de causa e efeito (figura 2) foram identificadas as causas dos problemas registrados por setor. Deve ser analisado por exemplo, o que ocasionou o erro no pedido, ou por que o produto foi contaminado (no cliente ou no centro de distribuição), ou no caso de problema logístico o que causou o atraso do veículo e impossibilitou a entrega.
Figura 2 - Diagrama de causa e
efeito
Fonte: O autor
Então, as sugestões de ações serão baseadas principalmente nas causas levantadas através da análise do diagrama de causa e efeito.
4.2.1.2.1.3 Análise por destino
As devoluções de mercadorias são divididas também por destino, que se refere para onde irão as mercadorias quando lançadas no sistema para ficarem de acordo com o estoque físico.
Caso a mercadoria da devolução não volte para a empresa ou volte em estado de decomposição deve ser lançada para o lixo, assim não gerando estoque no sistema. Se a devolução for por motivo de qualidade porém ainda pode ser reaproveitada através de uma nova seleção ou venda para ração por exemplo, o seu destino no sistema é o reprocesso.
Ainda, se o motivo for de logística ou comercial e a mercadoria voltar intacta, deve-se fazer o lançamento da mesma com o destino de expedição, ou seja, a mercadoria volta para o estoque e poderá ser utilizada novamente. Caso a mercadoria não volte para a filial e no ato da devolução for repassada para outro cliente, pode-se usar a refatura como destino, ou seja, a mercadoria é lançada como devolução no sistema, porém no mesmo momento é refaturada ao seu novo destino. Outra opção de destino é a entrega em outra unidade, pouco usada na filial de Caucaia devido a distância entre filiais.
Conforme a tabela 3 pode-se observar que como a maior parte das devoluções são por motivo de qualidade, consequentemente o reprocesso acaba sendo o maior destino das devoluções, seguido dos produtos que voltam direto para a expedição e liberados para uso no faturamento.
Tabela 3 - Número de devoluções por
destino
Fonte: O autor
4.2.1.3 Análise do Processo
A análise do processo foi dividida em 3 partes. A análise do processo comercial, desde o lançamento do pedido até sua liberação para a logística, seguido pela análise do processo de logística e faturamento, até que o produto saia do CD no caminhão com destino ao cliente e também o processo de armazenagem de produto acabado e produto avariado, remetendo assim a questão da qualidade.
4.2.1.3.1 Processo comercial
A Urbano Agroindustrial trabalha em parceria com empresas de representação comercial para a execução das vendas e acompanhamento comercial em todas as regiões de atuação. Essas empresas, através de seus funcionários são os responsáveis por incluir os pedidos no sistema da empresa para assim iniciar o circuito até o produto chegar ao cliente.
Esse processo de inclusão é feito através de um portal, onde são disponibilizadas todas as informações disponíveis para a inclusão do pedido que é feito de maneira manual através do computador, tablet ou celular. Após a inclusão o pedido é conferido pelo setor comercial interno da empresa através do sistema, alterado se necessário e passado posteriormente ao setor de crédito para análise do cliente, liberando então para o setor de logística.
Cerca de 65% das devoluções de responsabilidade do setor comercial são por algum erro no pedido, como quantidades, tipos de embalagens, prazo de pagamento ou até mesmo cliente cadastrado de forma errada. Ou seja, nesse processo que pode ser considerado curto que abrange a retirada do pedido de venda por parte da empresa representante, digitação no sistema e conferência comercial ocorrem falhas que poderiam diminuir até 14% no número total de devoluções do centro de distribuição.
4.2.1.3.2
Processo de logística e
faturamento
O processo de logística e faturamento é basicamente composto pela montagem das cargas no sistema, contratação de veículo para efetuar o carregamento e liberação da carga para a expedição.
As devoluções com responsabilidade da logística são basicamente por horário de recebimento incorreto, avarias de produtos no transportes e sinistros como acidentes ou roubos. Tratando então desses motivos, pode-se afirmar que eles são os menos tangíveis de melhoria, visto que sinistros como acidentes podem ser diminuídos apenas com conscientização, dificultado nesse caso por se tratar de frete totalmente terceirizado, onde o vínculo com a empresa é formado somente para o presente carregamento. As avarias durante o transporte e horários de chegada e recebimentos serão incluídas nos planos de ação por se tratar de aspectos relevantes no número de devolucões de logísticas, representando cerca de 50% dos casos de devolução por motivo logístico.
4.2.1.3.3 Processo de recebimento,
armazenagem e distribuição
Através da
observação, pôde-se definir o processo de recebimento de produto acabado,
armazenagem, distribuição e recebimento de mercadorias provenientes de
devolução do centro de distribuição de maneira prática.
Assim como na
definição, no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial não há produção
ou empacotamento. O produto acabado é recebido através de processo de
transferência das filiais de São Gabriel-RS, Meleiro-SC, Jaraguá do Sul-SC,
Sinop-MT, e Cabo de Santo Agostinho-PE, armazenado em pallets PBR de acordo com
o tipo de produto e embalagens e distribuido através dos mais variados tipos de
veículos, desde caminhões pequenos com capacidade para 3 toneladas até
rodotrens com capacidade de mais de 40 toneladas tendo como destino clientes do
estado do Ceará, Piauí e parte do Maranhão.
No estudo em
questão a análise foi feita com base no procedimento de recebimento de devoluções
de mercadorias, com o intuito de relacionar o recebimento físico das
mercadorias com as informações coletadas no período definido anteriormente e
levantar possíveis causas dos problemas, além de verificar se a maneira como
são armazenados esses produtos, pode se tornar causa para problemas
relacionados a qualidade dos produtos que já estão armazenados no estoque.
O recebimento
físico no CD acabou se mostrando precário, por não contar com espaço exclusivo para
o recebimento e tampouco para armazenagem de produtos avariados, o que pode ser
causa de problemas relacionados a qualidade devido a contaminação cruzada, além
de não seguir procedimento normatizado, sendo executado no mesmo local que o
carregamento de mercadorias para entrega.
O conferente
(assim chamado o colaborador responsável pelo procedimento de liberação das
cargas da expedição e conferência e recebimento de mercadorias devolvidas),
recebe as mercadorias e preenche uma ficha com as informações dos produtos
recebidos (figura 3), definindo data de recebimento, motorista responsável pela
mercadoria e demais informações dos produtos como quantidade de fardos ou
pacotes, destino físico da mercadoria, motivo da devolução informado pelo
motorista e lote do produto para identificação da filial, máquina e turno de
produção para possíveis ações se o motivo for recorrente.
Figura 3 - Registro de mercadorias
devolvidas
Fonte: Urbano Agroindustrial
Após isso essas
informações são levadas para a pessoa responsável para lançamento da devolução
no sistema. Antes do lançamento as informações destacadas na ficha são
confrontadas com as informações das notas fiscais de devolução, assim
garantindo que realmente foi recebido o que consta nessas notas fiscais,
mantendo assim alinhados estoques físicos e estoques do sistema.
Se houver algum
tipo de divergência são consultados o conferente, além do motorista e também o cliente
caso necessário. As informações corretas de motivo e destino são primordiais,
pois o estudo em questão é baseado nessas informações e em possíveis melhorias de
processo e consequente diminuição do número de devoluções.
4.2.1.4 Plano de Ação
Para finalizar a
parte de Planejamento do PDCA deve-se criar um plano de ação baseado nos
problemas verificados previamente através das análises dos dados, informações e
processos.
Cada uma das
causas notadas no decorrer das observações são citadas no plano com uma
contramedida (what), definindo-se um
responsável (who), prazo (when) e local (where) de execução, além da justificativa (why) de tal contramedida, mostrando como será feito (how) e qual a previsão de custo (how much).
Os planos de ação
foram divididos de acordo com os setores, com o intuito de facilitar o
acompanhamento.
4.2.1.4.1 Plano de ação comercial
Para o setor comercial
foram levantadas quatro contramedidas, podendo ser observadas na tabela 4.
Tabela 4 - Plano de ação comercial
Fonte: O autor
4.2.1.4.2 Plano de ação de
logística
Para o setor de
logística foram identificadas quatro contramedidas como observadas na tabela 5,
seguidos pelos demais campos do 5W2H.
Tabela 5: Plano de ação de
logística
Fonte: O autor
4.2.1.4.3 Plano de ação de
qualidade
Para o setor de
qualidade foram levantadas outras quatro contramedidas como demonstradas na
tabela 6.
Tabela 6 - Plano de ação de
qualidade
Fonte: O autor
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo demonstrou como as ferramentas da qualidade podem auxiliar na análise dos dados, que por sua vez possibilitaram a montagem e apresentação de um plano de ação com o objetivo de reduzir o número de devoluções de produtos do objeto de estudo conforme demonstradas no capítulo 4.
Na revisão de literatura foram descritos e definidos todos os tópicos relevantes e citados nos objetivos específicos, como o centro de distribuição, as ferramentas da qualidade, além da parte teórica da montagem do plano de ação, sendo base para a proposta empírica do estudo de caso.
Além disso foram descritos os processos internos da empresa que podem influenciar nos dados de estudo, sendo citados os processos da parte comercial, e de logística e qualidade, como armazanagem e distribuição dos alimentos, definindo-se assim os problemas de processo identificados e abordados na criação do plano de ação.
Foram propostos três planos de ação, demonstrados através do 5W2H, cada qual para o seu setor, divididos dessa forma afim de facilitar a implantação e acompanhamento dos resultados. A meta de diminuição foi definida de acordo com resultados que podem ser alcançados no médio prazo e a mesma deve ser revista assim que resultado esperado seja alcançado, visto que o ideal no caso de número de devoluções é de zero ou próximo de zero.
O objetivo geral de propor um plano de ação para redução do número de devoluções de mercadorias no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial foi alcançado, visto que com base nos dados e processos da empresa, foram levantadas 12 contramedidas a serem aplicadas nos processos que influenciam direta ou indiretamente nos casos de devoluções de mercadorias.
A seção 4.2 do artigo respondeu ao problema de pesquisa do estudo, sendo ele de que maneira pode-se reduzir o número de devoluções de mercadorias baseado na análise dos dados passados no centro de distribuição da Urbano Agroindustrial?
A pesquisa visou
contribuir principalmente com diminuição dos custos provenientes de devoluções,
visto que esse processo é totalmente prejudicial a saúde financeira de uma
empresa, diminuindo o faturamento e aumentando custos com operações sem agregar
valor ao produto.
O presente artigo
demonstrou ações que podem ser tomadas e utilizadas como base para outros
estudos na área, com novas contramedidas podendo ser estabelecidas até que se
chegue em um número muito próximo a zero no que se tratar de devoluções de
mercadorias.
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