1 INTRODUÇÃO
Para
manter-se competitivas no mercado, as empresas estão cada vez mais analisando
os seus custos, com isso a gestão de compras passa a ser utilizada como um
fator estratégico. Visto que o gasto no setor de compras varia de 50 a 80% da
receita, melhorias nesse processo apresentam grande repercussão no lucro
(MARTINS; ALT, 2002).
Podemos notar a importância de um setor em momentos de
crise. Quando houve a desvalorização do mercado, os fornecedores, então,
aumentaram os preços dos seus produtos/serviços, gerando inflação. Entretanto
os setores de compras das empresas foram decisivos. Estes utilizaram seu poder
de barganha e se recusaram a comprar daqueles que aumentariam seus preços. O
setor compras deve está alinhado com a visão estratégica da empresa,
proporcionando assim uma maior qualidade seja do seu cliente interno ou externo
(MARTINS; ALT, 2002).
Martins
e Alt (2002), comentam que o setor de compras é mais importante para algumas
empresas do que para outras, por outro lado empresas médias devem se alertar,
pois mais da metade do seu faturamento é gasto em compras de materiais ou
serviços. Uma boa gestão no setor de compras pode ser determinante para a
permanência competitiva da empresa no cenário atual (cenário mais competitivo).
Para uma
boa gestão em um setor, precisamos entender todo o processo. O mapeamento de
processos é essencial nesse contexto, visto suas vantagens. O mesmo
proporcionará a identificação clara dos seus processos, assim como os
executores destes, facilitando a identificação de dificuldades e erros
existentes (OTTOBONI; PAGNI, 2003).
O
mapeamento de processos permite a visualização macro e micro dos processos existentes, facilitando a
identificação de gargalos e a busca de melhoria. A maioria das empresas, muitas
vezes, focam em atividades onde estas não veem algo ágil, entretanto, é
necessário identificar o gargalo do processo, ou seja, aquela atividade/serviço
que dita a velocidade do sistema (GOLDRATT; COX, 2002).
Vale
ressaltar que gargalos sempre existirão, ao realizar a melhoria em um gargalo,
outro passará a existir, logo é preciso ter em mente o processo de melhoria
contínua, visando sempre a identificação e melhoria desses gargalos (GOLDRATT;
COX, 2002).
Com o
mapeamento de processos e a identificação de gargalos, é preciso ainda o
processo de melhoria contínua, para isso, será utilizado a metodologia PDCA (Plan,
do, check and act).
O
ciclo PDCA permite pelo processo de manutenção ao usuário, a definição de um
padrão, o estabelecimento de uma diretriz de controle, através das fases
iniciais, como a identificação, observação e análise do processo.
Posteriormente, é possível os processos de melhorias, sendo estes tendo como
meta um valor definido, não uma faixa de valores, como no processo de manutenção
(FALCONI, 2014).
Ferramentas
da qualidade são necessárias para a identificação e suporte na melhoria das
atividades. As empresas brasileiras chegam a gastar de 20 a 40% de sua receita
por não terem um controle, é preciso que os julgamentos sejam elaborados pelos
resultados obtidos (MARTINS; ALT, 2002).
Contudo
para o perfeito funcionamento desse setor (compras), é essencial que as demais
unidades como: planejamento, recebimento, contas a pagar, estejam alinhadas e
bem definidas, assim será possível identificar os autores e suas
responsabilidades (MARTINS; ALT, 2002).
O tema escolhido é de extrema importância,
visto que o objeto de estudo se passa em uma instituição de ensino, onde uma
compra inadequada gera: perda de dinheiro, tempo e ineficiência no processo. O
setor de compras é fundamental para a manutenção do campus, visto que este
atende solicitações diversas, desde acadêmicos ao marketing. Contudo esse
ambiente macro, faz com que as chances de erros sejam cada vez maiores, por
isso a busca de identificação de empecilhos no processo.
O
presente trabalho tem por objetivo geral, analisar o processo de requisição de
compras buscando a identificação e o tratamento de problemas existente em uma
instituição de ensino. Além disso, o presente estudo está dividido em quatro
objetivos específicos, sendo eles:
1.
Descrever o processo de compras na instituição de ensino;
2.
Descrever o mapeamento de processos da instituição de ensino no setor de
compras;
3.
Identificar as ferramentas da qualidade para auxílio do planejamento;
4.
Analisar o processo de requisição de compras da instituição de ensino
utilizando PDCA e BPMN.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste
capítulo serão apresentados conceitos centrais relacionados ao processo de
requisição de compras, ferramentas da qualidade no processo de planejamento e
mapeamento de processos para identificação de gargalos. O trabalho utilizará a
notação BPMN para auxílio nas atividades executadas e a metodologia PDCA
para organizar e tratar o problema identificado.
2.1 PROCESSO DE COMPRAS
Compras
pode ser definido como um processo no qual se gasta, investe um determinado
valor, para que se tenha determinado bem. Esse processo envolve desde finanças,
estoques, até fornecedores. Com isso, uma boa gestão nesse setor, possibilita o
sucesso da empresa, fazendo com que se tenha estoque e atenda com qualidade o
seu cliente (SIMÕES; MICHEL, 2004).
O setor
compras era visto de uma maneira burocrática, sendo este um gerador de custos,
com atividades repetitivas. Entretanto, temos hoje esse setor, como um setor
estratégico, sendo este responsável pela geração de lucro (MORAES, 2005).
Hoje se
calcula que o total gasto pelas empresas com compras varia de 50% a 80% da
receita bruta. Portanto, pequenas reduções no custo das aquisições podem
repercutir de maneira altamente positiva no lucro da empresa (SIMÕES; MICHEL,
2004, p. 1).
Martins
& Alt (2001) a esse respeito comentam que
Os objetivos de compras devem estar
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor
atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função
compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais
sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito. (MARTINS
& ALT, 2001, p. 67)
O setor
de compras, está relacionado com todas as áreas da empresa. A gestão de compras
hoje não busca apenas comprar, mas comprar bem, ou seja, com qualidade, na
quantidade certa, no tempo certo. Por isso a busca por fornecedores
estratégicos, fazendo com que o tempo na entrega seja mais hábil e o preço mais
baixo (MARTINS; ALT, 2001).
2.2 METODOLOGIA PDCA
Atualmente
o tempo de renovação entre produtos e serviços estão cada vez menores, enquanto
o fator qualidade, está sendo cada vez mais aperfeiçoado. Diante desse novo
cenário, as empresas buscam identificar os seus pontos fracos e trabalhar em
cima das fraquezas existentes.
Diante
desse novo mercado, mais exigente, as empresas passam a utilizar a metodologia PDCA (plan, do, check
and act), visto que a mesma proporciona uma melhoria sistematizada. A
ferramenta então, inicia-se com a identificação do problema, seguindo etapas,
até chegar a finalização, onde este é tratado, fazendo com o que o ciclo
reinicie, buscando sempre a melhoria contínua.
O grande
problema das empresas é pensar em uma fatia da pizza. Como assim? Ferramentas
como PDCA, muitas vezes giram em torno apenas do “do” (executar), ou
seja, apenas 25% da ferramenta, elas acabam por melhorar tais procedimentos,
mas não buscam o porquê desse problema existir ou uma maneira efetiva de
eliminá-lo. Uma análise completa das ferramentas permite ao gestor evitar a
falha, tornando a ferramenta eficaz (NASCIF; KARDEC, 2012).
Através
do PDCA, os gestores passam então, a analisar seus processos, criando
então projetos para identificação de problemas, consequentemente iniciando
planos de soluções. Além disso, pode-se tomar como conhecimento o que gerou
aquele erro, para que este não volte a aparecer (FONSECA; MIYAKE, 2006).
O PDCA
pode ser detalhado conforme figura 1 a seguir:
Figura 1 - Detalhamento
do PDCA de Melhorias
Fonte:
Falconi, 2004.
Segundo
Falconi (2004), o PDCA pode ser utilizado por
toda a organização, seja para melhorar um processo existente ou no
desenvolvimento de um novo processo.
Na fase de
planejamento, deve-se identificar o problema, identificar a sua causa raiz e,
por fim, elaborar um plano de ação. Posteriormente, executaremos o que foi
estabelecido no plano de ação, com treinamentos caso necessário. Haverá a etapa
de checagem dos indicadores, análise sobre o que foi elaborado no plano de ação
e o que está sendo feito e por fim a padronização do processo (FALCONI, 2004).
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Segundo
Carpinetti (2016), a qualidade era associada a um produto com perfeição técnica,
obedecendo os padrões estabelecidos. Para Carvalho e Paladini (2012), a ideia a
princípio, seria de melhorar processos localizados.
Os conceitos referentes a qualidade estão cada
vez mais aperfeiçoados, levando em consideração as novas necessidades do
mercado. As melhorias passaram a ser fundamentais na gestão das organizações.
Ela possibilita a visão macro, desde pessoas à organizações, sendo utilizada
agora como auxílio gerencial para tomada de decisões (CARVALHO; PALADINI,
2012).
A
qualidade passa a ser desdobrada em outras características tais como:
desempenho técnico, confiabilidade, durabilidade, impacto ambiental, etc
(CARPINETTI, 2016).
A
principal ideia é que clientes satisfeitos com produtos/serviços associam
qualidade à marca, clientes insatisfeitos transmitem insatisfação, má reputação
e consequentemente perda de faturamento
da empresa (CARPINETTI, 2016).
Para aumentar a produtividade de uma
organização humana, deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das
necessidades dos clientes) ao menor custo. Não basta aumentar a quantidade
produzida, é necessário que o produto tenha valor, que atenda às necessidades
dos clientes. (FALCONI, 2004, p.3)
Falconi
(2004) define a qualidade não como a ausência de defeito, mas como aquela que
atende o cliente no tempo certo, com o produto certo, de forma confiável. A
interação de tais fatores farão com que o seu produto tenha qualidade, esta
quando percebida pelo cliente, fará com que este escolha o seu produto ao do
seu concorrente, tanto no hoje como no futuro (FALCONI, 2004).
2.3.1 Mapeamento de processos
A
abertura dos mercados, inicio da globalização, disputas e o desenvolvimento
econômico, acabaram por exigir o conhecimento amplo, diferentemente da época de
Taylor e Fayol, onde os homens eram vistos como máquinas. Diante desse novo
cenário, a ideia de conhecimento horizontalizado (interação entre todos os
setores) chega a ser tido como estratégia das empresas, sendo estes por muitas
vezes, o seu diferencial.
Diante
disso, surge a necessidade de rompimento de paradigmas, visto que as ideias até
aquele momento eram individualistas, verticalizadas, onde a empresa funcionava,
bastava apenas que cada um cumprisse os seus objetivos. A necessidade da
integração, vai além do mapeamento de processos, todavia que estes possibilitam
agregação de valor (OLIVEIRA; VALLE, 2009).
Para
Carpinetti (2012), um mapeamento de processos nada mais é do que uma
representação real, de forma lógica, do processo. Este deve apresentar a
atividade realizada, como ocorre, quando ocorre, os responsáveis e as
informações passadas. Com o mapeamento de processos, é possível identificar as
entradas, os processamentos e as saídas, além de explicitar de forma clara as
relações desse processo.
Para
Gartner (2006), os mapeamentos são necessários, vistos que estes permitem aos
administradores a visualização do processo, fazendo com que este possa
identificar possíveis melhorias. Além disso, a ferramenta permite a
padronização dos processos. Os mapeamentos, são de fácil entendimento, fazendo
com que pessoas sem os conhecimentos técnicos da área, possam entendê-los.
Os
mapeamentos possuem fases, sendo estas conhecidas como “as is”, mapeamento
no estado atual e “to be”, mapeamento no estado futuro. No mapeamento as
is, será descrito, desenhado o processo como ele é feito, enquanto no
mapeamento to be, com inserções de estudos, análises, um novo processo
será descrito, mostrando como este deveria ser feito.
Segundo Jeston e Nelis (2006 apud Baldam et al.,
2008), com a modelagem no estado atual (as is),
espera-se obter:
a) O modelo
do processo atualmente em uso;
b) Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma
base para futuras medidas de melhorias de processos;
c)
Métricas e documentação do atual desempenho do processo;
d) Documentação
do que está funcionando bem e do que precisa melhorar. e)
Identificação dos itens mais significativos e de rápido retorno, que podem ser facilmente implementados.
A modelagem futura (to be), pretende através de análises, discussões, analisar os processos existentes e diante deste, procurar a melhor forma de fazê-lo, além de verificar se estes que não são essenciais agregam valor ao processo. Com isso, para Jeston e Nelis (2006), busca-se nesse novo mapeamento obter:
a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo;
b) Documentação de suporte ao processo redesenhado ou criado;
c) Requisitos de alto nível para as novas opções observadas;
d) Modelos de simulação;
e) Confirmação das expectativas dos envolvidos em relação as mudanças;
f) Confirmação do alinhamento com a estratégia;
g) Relatório das diferenças que precisam ser atendidas para o cumprimento dos requisitos;
h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
i) Relatório de impactos na organização;
j) Detalhes do plano de comunicação sobre o novo processo.
Para as análises dos processos, podemos utilizar como base 4 tipos de indicadores, conforme tabela 1:
Tabela 1 - Indicadores de desempenho
Fonte: Kuba; 2013 (adaptado pelo autor).
2.3.2 Plano de ação (5W2H)
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas utilizam ferramentas como suporte para tomada de decisão, essas ferramentas passam informações possibilitando o seu crescimento organizacional (FREITAS E MELO, 2013).
Essa ferramenta é muito utilizada em mapeamento e padronizações de processo e como plano de ação. A sigla 5W2H vem do inglês: why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).
Para Marshall (2008), a ferramenta auxilia na tomada de decisões, além de proporcionar informações necessárias para as tomadas de decisões. Meira (2003) afirma que com o uso do 5W2H é possível alcançar melhorias em um processo, visto que a ferramenta possibilita identificar com clareza as atividades a serem seguidas ao responder os sete questionamentos.
2.3.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade bastante utilizada, visto a sua eficiência na determinação de defeitos, não conformidades. Esta ferramenta, arranja os dados por ordem de importância, determinando assim as prioridades do processo (MIGUEL, 2006).
Na sua teoria, temos que o menor número de causas é responsável pelo maior número de problemas. A teoria baseia-se na relação 80/20, onde 80% das consequências são advindas de 20% das causas (MIGUEL, 2006).
Podemos ver no gráfico 1 um exemplo prático da utilização do diagrama de Pareto.
Gráfico 1 – Diagrama de Pareto
Fonte: Blog da Qualidade, 2012.
O diagrama identifica os problemas e os organiza de acordo com a sua importância, não significa que o último da classificação não seja importante, mas que há outros mais urgentes (Blog da Qualidade, 2012).
3 MÉTODO
Segundo Marconi e Lakatos (2010,
p. 65),
O método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar
o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
O presente trabalho tem por intuito mostrar como a
instituição de ensino superior pode melhorar este setor (compras) e identificar
gargalos existentes. Atualmente,
a empresa de estudo possui 23 instituições, mas apenas 1 delas realiza o
processo de compras, todavia existem cadastros errados e compras de produtos
inadequados, gerando assim retrabalhos.
Para que
seja possível a compreensão do trabalho e atender ao objetivo proposto, será realizado uma descrição do
processo de compras e mapeamento do processo, utilizando ferramentas da
qualidade. Metodologias como PDCA e linguagem BPMN são fundamentais para a
identificação e plano de ação do presente trabalho.
Na
elaboração, descrição dos processos atuais será utilizado a linguagem BPMN (Business
Process Modeling Notation). Diante da competitividade, muitas empresas
passaram a unir-se, permitindo assim, a elaboração de uma técnica padronizada
de processos. Além disso, a ferramenta permite a construção de modelos bem
expressivos utilizando apenas 4 atividades, por isso é uma técnica bastante
utilizado, visto o fácil aprendizado e a simples utilização, diante disso o
BPMN tem sido uma técnica inserida em diversos pacotes, devido a pressão dos
usuários aos fornecedores de softwares (OLIVEIRA; VALLE, 2009).
O trabalho terá por intuito definir o problema atual do
processo de compras, para que o processo funcione de maneira eficiente,
utilizaremos a metodologia PDCA. O método seguirá as etapas da
metodologia PDCA.
A fase Plan (planejar) será iniciada com a
elaboração de um diagrama de Pareto, este informará quais atividades que
deverão ser priorizadas. Para uma análise mais ampla e precisa do processo,
será realizado um mapeamento do processo atual (as is) e assim, será
possível identificar a fase, os seus responsáveis e o seu impacto no processo
como um todo.
Na segunda fase, Do (fazer), será realizado um
teste, diante do gargalo determinado, teremos então o problema estabelecido e
coletaremos os impactos já gerados. Nesta fase, agiremos apontando soluções.
Diante disso, será feito a terceira fase do PDCA, Check
(checar). Será elaborado um mapeamento de como deveria ser o processo (to be)
e checar as possíveis melhorias diante deste. Act (agir) será a última etapa,
onde todo o procedimento será realizado, destacando seus pontos positivos e
negativos. Com a finalização desse último, haverá um novo gargalo, sendo
possível o processo da melhoria contínua.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Marconi e
Lakatos afirma que (2009, p. 2):
A finalidade da pesquisa é “descobrir
respostas para questões, mediante aplicação de métodos científicos”, afirmam
Selltiz et alii (1965:5). Estes métodos, mesmo que, às vezes, não obtenham
respostas fidedignas, são os únicos que podem oferecer resultados satisfatórios
ou de total êxito.
Pode-se então caracterizar a pesquisa realizada como
qualitativa, visto que esta produz resultados por meios não estatísticos, a mesma
pode ter informações quantitativas, mas quase todas as análises são
interpretativas. Tal método passa a ser escolhido devido ao seu alcance,
proporcionando um maior entendimento sobre a natureza do problema da pesquisa
(STRAUSS; CORBIN, 2008).
Deste modo, a pesquisa classifica-se como qualitativa,
visto a utilização de entrevistas, observações e documentos. O mesmo tem
caráter não-matemático, seu intuito é utilizar através de dados brutos conceitos
explicatórios para os problemas apresentados (STRAUSS; CORBIN, 2008).
Segundo Matias-Pereira (2012, p. 89), uma pesquisa
descritiva é aquela que “visa descrever as características de determinada
população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Envolve o uso de técnicas padronizadas de coletas de dados”.
Para o estudo em questão, este procedimento ajudou a
analisar se a maneira com que o cadastro era realizado, seria a causa raiz de
erros no processo de requisição, tanto do código, pagamento, quanto do setor de
compras.
3.2 ESTUDO DE CASO – EMPRESA EDUCACIONAL
O estudo de caso, de acordo com Gil (1991, p. 59), “pode
ser visto como uma técnica psicoterapêutica, como método didático ou como
método de pesquisa”.
O método passa a ser bastante utilizado quando suas
análises são amplas, este então é feito de forma diferente, variando de acordo
com o cenário estudado, com isso passamos a utilizar entrevistas e análises
como forma de coleta de informações. Logo testa-se teorias em um contexto real,
leva-se em conta a interpretação tanto do avaliador quando dos entrevistados
(OLIVEIRA, EMANUELLE, 2006).
Com isso, foi utilizado um estudo de caso para uma maior
compreensão do que ocorre no dia a dia no processo de requisição de compras, dando ênfase ao
setor de cadastro de materiais em específico, para que assim possa resolver os
retrabalhos feitos pelo setor contábil e por materiais comprados de forma
errada, fazendo com que reduza o tempo gasto entre as atividades.
3.2.1 População-Alvo e Seleção de Amostra
O estudo realizado baseia-se em uma amostra não
probabilística com parâmetro intencional. Segundo Marconi e Lakatos (2009, p.
37) “a característica principal das técnicas de amostragem não probabilísticas
é a de que, não fazendo uso de formas aleatórias de seleção, torna-se
impossível a aplicação de fórmulas estatísticas para cálculo”.
Pode-se classificar a intencionalidade do estudo devido o
interesse nas opiniões da população escolhida para o estudo, além disso existe
a escolha do público em questões, limitando-se aos que executores, aqueles que
não se enquadram no perfil, não são selecionados para a amostragem (MARCONI;
LAKATOS, 2009).
A pesquisa em
questão utilizou como amostra os setores de operação, cadastro e compra. Além
desses setores, foram selecionados os setores de contabilidade e
desenvolvimento do portal SAP para a busca de possíveis melhorias. Ao total,
foram entrevistados 9 profissionais de diversos setores, utilizando como
escolha o tempo de serviço realizado e o cargo. O intuito dessa entrevista, era
entender o funcionamento do processo e as de possíveis melhorias. Os
profissionais foram escolhidos pelo tempo e setor, conforme quadro 1.
Quadro 1 –
Dados dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A aplicação das técnicas de coletas de dados, depende do
tipo de coleta de dados previstos. É preciso que se tenha cuidado e uma análise
para o registro dos dados coletados, evitando desperdício e erros (MARCONI;
LAKATOS, 2009). A seguir haverá explicações a respeito do tipo de instrumento
escolhido para a coleta de informações necessárias para o trabalho proposto.
3.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Quanto ao tipo de instrumento, o presente estudo utilizou
entrevista e questionário estruturado aberto, visto a necessidade de
questionamentos fora de um padrão, com intuito de captar as interpretações de
cada entrevistado (questionário com respostas abertas). O entrevistador então,
tem liberdade de ampliar o questionário a fim de identificar a causa raiz do
problema proposto (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Além das perguntas 10 perguntas abertas (conforme apêndice
b), foram realizadas observações, uma pesquisa a respeito da requisição de
compras, identificação do problema no processo, os materiais cadastrados e o
tempo do processo.
3.3.2 Pré-Teste do Instrumento de Coleta de Dados
De acordo com Vieira (2009) um pré-teste é necessário,
visto que neste podemos constatar se é possível ou não alcançar os objetivos
propostos. Com este, podemos identificar se o mesmo será suficiente e caso não
seja, separar sem perder muito tempo e dinheiro em uma pesquisa. Sendo assim,
foi realizado em 16 de agosto um pré-teste com setores de contabilidade,
desenvolvimento (inserção de novas classes de avaliações para a diferença do
centro de custo) no portal SAP, compras e cadastro.
Vieira (2009) ressalta a importância do testar e retestar
os trabalhos em todas as fases, vale ressaltar que é necessário analisar tudo,
desde as linhas até a compreensão por siglas. Com isso, foi sugerido melhorias
e aprovado por todos as novas características do processo sugerido.
3.3.3 Aplicação do Instrumento de Coleta de Dados
Após o pré-teste foi realizado uma conversa no setor de
cadastro para um auxílio nos problemas identificados. Com isso foi solicitado
ao supervisor do planejamento de materiais e cadastro um apoio para o estudo de
caso proposto.
Com isso, o supervisor forneceu ajuda e apoio para uma
análise ampla da estação de estudo, analisando o processo de requisição de
compras, desde a solicitação, pelo setor de operações até o processo final, com
o setor contábil.
Foi então solicitado à empresa, uma autorização para o
estudo em si, para que os dados necessários fossem coletados. Conforme apêndice
a.
3.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Nesta seção será apresentado o método de coleta, tabulação
e tratamento dos dados que foram utilizados para análise dos resultados, como
forma de auxílio na busca de solução do problema proposto.
3.4.1 Coleta dos Dados
Para Marconi e Lakatos (2009) a coleta de dados deve-se
basear na pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e em contatos diretos.
Com isso pode-se então efetuar dados relevantes para a resolução do problema. A
entrevista então estruturada padronizada
foi realizada pela pesquisadora no dia 16 de agosto, contudo a entrevista e o
questionário com 10 perguntas foram suficientes.
Após análise e interpretação dos documentos, foram
coletados dados de forma a enriquecer a presente pesquisa com informações, com
isso foi possível o estabelecimento de metas e indicadores, permitindo assim um
controle do processo de requisição de compras, além um banco de dados
auxiliando na quantidade de materiais que estavam sendo criados e não
ampliados, cadastros não adequados e classificados em classes erradas, o tempo
dos comprados e dos contadores.
3.4.2 Tabulação dos Dados
Após análises e aplicação da entrevista estruturada
padronizada, foi possível manipular as informações captadas, fazendo uma
tabulação dos dados obtidos. De acordo com Marconi e Lakatos (2009, p. 140):
A tabulação é definida por Abramo (1979 apud
Marconi e lakatos, 1999,p.146) como “a arrumação dos dados em tabelas, de
maneira a permitir a verificação das relações que eles guardam entre si”. Ela é uma parte do processo da técnica de análise
estatística dos dados.
Depois de coletados os dados da entrevista, eles foram
digitados no LibreOffice Writer de forma a facilitar a visualização do
que foi constatado.
3.4.3 Tratamento dos Dados
Segundo o dicionário Amora (2009) tem-se por interpretar, o
ato de exprimir o pensamento, a intenção ou a representação. Logo foi realizado
uma interpretação dos dados coletados anteriormente.
Nesta pesquisa os dados obtidos dos registros já realizados
no e-mail do cadastro, realizados pelo setor de cadastro, foram obtidas
análises de tempo, apresentadas pelo setor de compras, além de observações,
entrevistas e pesquisas padronizadas estruturadas.
A técnica utilizada foi a análise de conteúdo, segundo
Souza Júnior, Melo e Santiago (2010, p. 34), a análise de conteúdo “consiste
num recurso técnico de análise de interpretação de dados provenientes de
mensagens escritas ou transcritas”.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
O presente trabalho iniciou-se pela necessidade da melhoria
contínua do setor. Além dessa visão, foi identificado o gargalo do processo.
Tendo em vista a melhoria, foi elaborado um projeto para estruturação da base
de cadastro de materiais/serviços. Um novo mapeamento foi desenhado além de
proporcionar um saving (economia) para o setor.
4.1 OBJETO DE ESTUDO – INSTITUIÇÃO DE ENSINO
A instituição de ensino onde foi realizado o trabalho
proposto iniciou suas atividades no estado do Ceará em agosto de 2001, tendo
hoje mais de 16 anos, a mesma continua em processo de expansão, nesse ano,
expandiu mais uma sede no estado do Ceará. A mesma possui unidades em quase
todos os estados do Brasil, totalizando 23 IES (Instituição de Nível Superior).
O setor de estudo, supply chain, localiza-se na sede
no estado do Ceará, sendo este responsável pelo processo de compras de todas as
IES da empresa. O setor consta com 1 gerente e 3 supervisores. Temos então 11
compradores, sendo 2 estratégicos e 9
compradores. Além de 2 planejadores e 4 pessoas no cadastro de materiais e
fornecedores.
O setor de cadastro recebe dois tipos de solicitações,
sendo estes: criação e ampliação. A ampliação é realizada, quando o material
solicitado já está cadastrado no SAP e este foi cadastrado corretamente,
pode-se adequar a descrição e aproveitar o código. A descrição nova deve
descrever de maneira mais detalhada o material. A criação ocorre quando o
material não possui cadastro SAP.
O intuito da empresa é a busca da melhoria contínua, sendo
identificado gargalos no processo de requisição de compras, desde a solicitação
até a chegada do material/produto.
4.1.1 Etapa de planejamento (Plan)
Para que fosse possível identificar o problema do processo
de requisição de compras, foram analisados os indicadores de qualidade e
capacidade do processo. O indicador de capacidade está diretamente relacionado
às quantidades de ampliações (material já está cadastrado corretamente) e de
criações dos materiais, enquanto o indicador de qualidade, está relacionado a
quantidade de vezes que o processo se repete.
O indicador de capacidade mede a produtividade (quantos
cadastros diários são feitos) do setor, mas esse deve ser analisado com as
quantidades de ampliações e de criações. Quando a produtividade está alta, mas
a taxa de criação é superior a taxa de ampliação, significa que estamos
cadastrando mais, entretanto de maneira errada.
O indicador de capacidade, informa que no mês de maio
tivemos uma produtividade de 39 cadastros por dia, um índice acima da média (27
cadastros por dia), todavia apenas 56% foram de ampliações, temos então que
quase metade dessa produtividade foi realizada de maneira ineficiente (outros
44%), pois ao termos mais ampliações, é possível corrigir erros cadastrais
anteriormente realizados.
Já a qualidade no processo, informa que em média está sendo
necessário o ajuste nos códigos dos materiais duas ou três vezes por
requisição, ou seja, um retrabalho para o setor de cadastro. Os retrabalhos
existentes chegam ao custar ao final do mês R$ 1.750,00, conforme quadro 2.
Quadro 2 - Custo dos
ajustes ao final do mês.
Fonte: Elaborado pelo
autor.
Vale ressaltar que o valor calculado gasto de R$ 1.750,00 é
para 1 erro diário de apenas 1 comprador, mas o setor consta com 11 compradores
e cada comprador, atualmente, precisa de um ajuste diário. Este valor ao final
do mês chega então a R$ 19.250,00.
Os ajustes são necessário quando o material já cadastrado,
não está no centro de custo correto (despesas de marketing, acadêmicas,
administrativas, etc) ou quando a descrição é ampla e não é possível
identificar com certeza o material que deverá ser comprado.
Diante disso, foi realizado perguntas no mês de junho sobre
a lentidão no processo e analisado as suas possíveis causas, como demostra o
quadro 3.
Quadro
3 – Causas relatadas
Fonte:
Elaborado pelo autor.
Foi elaborado o diagrama de Pareto, conforme gráfico 2, neste é
possível identificar com clareza as causas, sua frequência e a ordem de
urgência das causas mencionadas.
Gráfico 2 – Diagrama de Pareto
Fonte: Elaborado pelo
autor.
É possível identificar com o diagrama de Pareto
que 80% dos problemas decorrem de 20% das causas. O diagrama relatado
apresentou que duas causas eram responsáveis por 76% dos problemas. A falta de
clareza na identificação dos materiais faz com que o comprador não identifique
com clareza o item solicitado. Por consequência o fornecedor também, fazendo-se
necessário o ajuste.
Os caracteres não
possuem um padrão, com isso, não é possível identificar com clareza as
especificações dos materiais. As contas relacionadas ao centro de custo
(despesa administrativa, acadêmica, marketing, etc) está sendo feita pelo time
de cadastro, por isso o erro frequente, visto que este não possui as
informações necessárias, estas deveriam ser informados pelo setor contábil,
para posteriormente o cadastro da conta do material. Verificamos isso no
mapeamento as is.
Foi elaborado um
mapeamento do processo no estado atual (as is) conforme apêndice C, este
possibilitou identificar as atividades que eram executadas e os seus
responsáveis. Com isso, foi possível conversar com os principais responsáveis e
entender o que eles faziam, como faziam e o por quê, possibilitando assim, um brainstorm
(metodologia que aceita opiniões diversas) para possibilidade de alterações
e melhoria.
O mapeamento nos
proporcionou identificar as atividades realizadas e os seus responsáveis. Sendo
assim foi identificado que o setor de cadastro estava ditando a velocidade do
sistema (gargalo do processo), pois o mesmo estava realizando atividades de
outros setores, fazendo com que pedidos fossem comprados de maneira errada e a
conta contábil desses materiais fossem cadastrados nos centros de custos
errados.
Os materiais então eram cadastrados sem nenhum critério,
sendo assim, o requisitante mandava apenas uma descrição com 40 caracteres
(restrição do sistema SAP quanto ao texto principal) e o responsável pelo
cadastro, gerava um código.
Com isso, a base de materiais/serviços ficou desorganizada,
existiam materiais duplicados,
generalizados, cadastrados com contas diferentes do destino, tudo isso
prosseguia no processo e quando chegava no setor de compras, podiam ser
comprados materiais diferentes do que o solicitante queria, pois o mesmo não
especificava com detalhes o material.
Para iniciar a etapa de planejamento, as análises foram acompanhadas
durante 2 meses, sendo observados as atividades diárias. Além das análises,
foram coletadas informações com os requisitantes, compradores e outros setores
afetados.
O processo de compras era entendido como a abertura da
requisição, escolha dos códigos no portal SAP, aprovação e compra do material.
Todavia, por não haver um mapeamento, era difícil identificar os responsáveis
por tais processos, além disso, por não haver padronização, as solicitações
eram feitas sem critério, fazendo com que muitas vezes, itens de materiais
fossem colocados com códigos de serviços e vice-versa.
Além disso, a produtividade do setor estava alta, as
análises do indicador de capacidade não estavam sendo relacionadas com os tipos
de solicitações, então o setor era produtivo, mas de maneira inadequada, visto
que cadastrava muito, mas eram cadastros errados.
O planejamento
inicia-se então com a análise da base de materiais/serviços cadastrados. O
setor de cadastro recebe dois tipos de solicitações, sendo elas: criação e ampliação
de códigos. Quando o índice de materiais de ampliação é superior ao índice de
criação, entende-se que estamos utilizando a nossa base já cadastrada.
Em maio de 2017
foram solicitados 689 solicitações para cadastros, entretanto desse total,
apenas 385 foram ampliados, restando então 304 itens de criação, esse índice
indica que antes de iniciar o projeto apenas 56% da base estava sendo
aproveitada, logo conclui-se que a criticidade no processo precisa ser
melhorada.
Além disso, foi
constatado que o setor de contabilidade está realizando um trabalho final no
processo de compras, estes estão corrigindo as classes de avaliações dos
materiais, vistos que o cadastro relacionado ao material era diferente do seu
centro de custo.
Quando estes códigos
são cadastrados na conta errada, as despesas e os custos relacionados a um
setor ficam errados no final do mês, não sendo possível mensurar quanto cada
setor gasta de fato. Além disso, este retrabalho requer a disponibilidade de um
analista contábil durante todo o mês para a correção dos materiais comprados.
Será analisado as
bases dos materiais já cadastrados e inserido novos tipos de materiais para a
correção do problema relacionado as classes de avaliações e analisar se o
problema foi solucionado. Ao final de todo mês será realizado análises para
garantir a eficiência do processo.
O 5W2H
será utilizado como plano de ação, conforme quadro 4.
Quadro 4 – 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.2. Etapa de Realização (Do)
A etapa consiste no bloqueio do problema definido. Será
colocado o cronograma em prática, assim como acompanhamento diário pela
analista de cadastro e por reuniões quinzenais com a equipe do projeto.
Conforme o plano é seguido, ajustes serão realizados para que possamos adequar
com a realidade do problema tratado.
Na realização, foi necessário o treinamento pelos
solicitantes e para os operadores do
sistema. Os solicitantes não estavam enviando a especificação, detalhamento do
material, os cadastrantes estavam gerando códigos com as informações recebidas,
sem questionar.
Foi então elaborado procedimentos operacionais padrões,
ensinando como gerar uma solicitação para o cadastro. Através de reuniões com
os cadastrantes, foi explicado como os materiais deveriam ser especificados.
Por fim, foi alinhado com o setor de compras que não deveriam receber materiais
genéricos (sem especificações), assim que identificados, estes deveriam avisar
ao solicitante o conserto com o time de cadastro.
4.3 Etapa de Verificação (Check)
Para que fosse possível identificar a eficiência do processo, foram gerados indicadores a respeito da base de materiais cadastrados. Este indicador através do percentual de ampliações, nos permitem analisar o quanto da base de cadastro está sendo utilizada.
Os cadastros então continuaram sendo feito com a restrição de 40 caracteres, visto que o SAP permite apenas essa quantidade, mas esses 40 caracteres passaram a ter detalhes. Com isso, solicitamos então que os cadastrantes colocassem no campo complementar as especificações dos produtos/serviços.
Em julho de 2017 foi conversado
com os especialistas SAP sobre a inserção de novos grupos de mercadorias. Estes
grupos foram criados para que os materiais pudessem ser alocados em
classes/contas (para cada centro de custo) diferentes. O resultado do
procedimento foi confirmado no fechamento do mês de agosto onde o índice de
ampliação sobe para 87%.
Nesse período, vale ressaltar que
100% da base de peças e 30% da base de serviços haviam sido bloqueadas, logo
estes itens bloqueados não poderiam mais ser utilizados, evitando as compras
inadequadas e o retrabalho do setor contábil. Finalizando assim, as análises
das duas bases. Com isso, temos 35% da base total analisada.
Podemos analisar conforme gráfico 3, o desenvolvimento do
setor. Este começa em maio de 2017 com apenas 56% dos itens ampliados, enquanto
em setembro do mesmo ano o índice de ampliação sobe para 95%. Significa que
estamos utilizando 95% da nossa base cadastrada, evitando retrabalhos.
Gráfico 3 – Evolução dos
índices de criação e ampliação dos materiais.
Fonte:
Elaborado pelo autor.
Quadro
5 – Quadro de maio a junho
Fonte: Elaborado pelo autor.
No mês de setembro as análises de ajustes de nomenclatura e duplicidade das bases de peças de reposição, serviços, materiais de estoque estavam com 100% de análises e a de materiais de consumo com 73% concluída. Por este motivo, foi possível alcançar 95% de ampliação da base.
As análises permitem identificar o que está cadastrado de
maneira inadequada e corrige também o centro de custo de cada material.
4.4 Etapa de ação (Act)
Padronização
Conforme eficiência no cronograma,
as atividades então deverão se tornar padrão, por outro lado a padronização
requer a elaboração de procedimentos operacionais padrões. Para facilitar o
entendimento, foi elaborado um mapeamento to be diante do projeto
realizado. O apêndice D, mostra o mapeamento realizado.
No mapeamento to be,
foi inserido o setor contábil no processo, este informa a classe
correta, não precisando analisar todos os itens no final do mês. Além disso,
com a base de dados correta, é possível identificar de maneira clara o
material, fazendo com que o planejamento seja feito de maneira mais rápida.
Nota-se a inserção de um novo
responsável, visto que sem a utilização da equipe de contabilidade, os itens
eram cadastrados em contas erradas. Isso faz com que exista uma atividade a
mais, entretanto, esta atividade retira o retrabalho final.
Com visão de melhoria contínua, um novo ciclo deve ser iniciado e novos planos de ação elaborados, buscando assim um novo gargalo e uma nova solução para diversos problemas.
Com o projeto realizado, os objetivos propostos foram alcançados. Foi identificado que o gargalo estava sendo o processo de cadastro de materiais, este estão foi solucionado ao realizar, por meio de: treinamentos, procedimentos padrões, tanto para os solicitantes, como para os cadastrantes.
Com o projeto, o indicador de qualidade utilizado
anteriormente, informa que os trabalhos repetitivos não são mais frequentes, a
base de cadastros passou a ser utilizado em 95% (conforme demonstrado no
gráfico 3).
5 CONCLUSÃO
Com a interação entre o mapeamento
de processos e o ciclo PDCA, é possível a melhoria contínua. O mapeamento
permite identificar os responsáveis, suas atividades de maneira clara e
objetiva, enquanto o ciclo PDCA proporciona um passo a passo de como alcançar o
objetivo proposto.
Para o processo de melhoria
contínua, é necessária a padronização dos processos, além da interação dos
setores, buscando assim estruturas organizacionais horizontais, vistos que
estas permitem a interação de setores.
Conforme apresentando neste
trabalho, é possível com essa ferramenta manter a empresa ativa economicamente,
visto que ao realizarmos esse processo,
foi gasto R$ 19.000,00, com contratações de analistas, alterações no
sistema operacional e criação de sistemas, evitamos um gasto de consultoria,
gerando assim um saving (economia) de R$ 100 mil reais de consultoria
(valor relacionado a proposta mais baixa).
A figura 2 mostra os orçamentos
realizados, em dois cenários, a proposta mais barata e a mais cara.
Figura 2 – Orçamento das consultorias
Fonte: Elaborado pelo autor.
Foram criados POP's (procedimentos operacionais padrões), como forma de padronização tanto para os solicitantes como para os cadastrantes. Com isso, foi possível o treinamento em ambas as partes.
Com o trabalho realizado foi
possível atender ao objetivo geral, visto que foi identificado o problema no processo e diante
disso, foi realizado o bloqueios de itens duplicados e não utilizados, saneando
a base de cadastro, separando assim despesas: administrativas, marketing,
materiais acadêmicos e serviços. Proporcionando ao final do mês dizer quanto
cada setor gasta e com o que se gasta.
Além disso, com a inclusão do setor
contábil no processo, a produtividade passou de 31 para 36 cadastros.
Associando ao tipo de solicitações, temos que o índice de ampliações passou de
44% para 95%, fazendo com que fosse utilizado quase toda a base de materiais
cadastrados. Com a taxa de ampliação em 95%, as horas gastas com solicitações
de ajustes pelo setor de compras foram eliminadas, visto que as novas
descrições, permitem tanto o setor de compras como o fornecedor identificar com
clareza os itens solicitados conforme quadro 5 mostrado anteriormente.
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teoria fundamentada. 2. ed. Porto Alegre, 2008.
VIEIRA, Sonia. Como elaborar
questionários. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
APÊNDICES
Apêndice A –
Carta de Autorização de Participação em uma instituição de ensino no Estudo de
Caso
Autorização de Participação da Empresa no Estudo de Caso
Fortaleza, 11 de agosto de 2017.
Eu, Jaly Dantas Bezerra,
aluna do Curso de Graduação em Engenharia de Produção do Centro Universitário 7
de Setembro (UNI7), sob orientação do Prof. Breno Anderson Leitão Ursulino,
solicito permissão para obter voluntariamente de sua empresa informações que
serão utilizadas, após tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na
pesquisa em andamento sobre "Processo de
requisição de compras utilizando a metodologia PDCA em uma instituição de
ensino".
As informações declaradas nesta
pesquisa serão mantidas em sigilo, como também o anonimato da empresa e do
respondente.
No aguardo do aceite, agradecemos a atenção dispensada.
|
Jally Dantas Bezerra Aluna-Pesquisada |
|
|
|
Prof. Breno Anderson Leitão Ursulino Orientador da Pesquisa |
|
|
|
Murillo Fontenelle Pinheiro Nonato Gerente de Recursos Humanos – Instituição de ensino |
Apêndice B – Instrumento de
Pesquisa – Questionário
Apêndice C – Mapeamento do estado atual (as is)
