1 INTRODUÇÃO
Em tempos de competição crescente e globalização, as grandes empresas vem buscando ser cada vez mais ágeis e organizadas. Desta forma, a implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office - PMO) vem buscando a formalização e aprimoramento na condução de projetos. Nesse contexto os PMO’s aparecem garantindo que os projetos mais importantes sejam tratados de forma correta, maximizando os resultados.
“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos” (PMBOK, 2017, p 10).
Esse tema é de grande valor na área de gerenciamento de projetos, tendo em vista a importancia de obter resultados de forma precisa pelas empresas. A existência de um Escritório de Projetos não é garantia de sucesso dos projetos desenvolvidos, entretanto, ao fornecer ferramentas, métodos e informações sobre os projetos, colabora para que assim atinjam seus objetivos.
Para as empresas conseguirem conquistar os clientes, o mercado consumidor está exigindo serviços e produtos com um menor custo e uma maior qualidade. O mercado passou a ver os projetos como um meio para atingir os objetivos e sucesso da empresa, conseguindo agilidade no mercado, ou seja, competitividade. Desta forma as empresas que possuem um planejamento estratégico para gerenciamento de projetos passam a ser mais valorizadas (BARCAUI, 2012).
A vontade de aumentar as chances de sucesso dos projetos que continuamente se tornam mais complicados e a necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto são duas características que justificam a criação de um escritório de projetos na organização, mesmo sua implantação não sendo uma tarefa fácil. O escritório de projetos é orientado com o príncipio de propagar o conhecimento de gestão de projetos em toda a organização, sendo um lugar comum na hierarquia organizacional (KEELLING, 2002).
O escritório de projetos é responsável por atuar na supervisão e coordenação de projetos. Sua função é agir como uma conexão entre gerentes, organizações e projetos. Além disso, o escritório atua também na Gestão de Portfólio, formando a conexão entre os líderes de projetos e os colaboradores, buscando o alinhamento dos projetos e programas com os objetivos estratégicos da empresa (PMBOK, 2017).
Os projetos surgem de vários motivos, desde os problemas que necessitam de mão de obra qualificada para atendê-los, passando por estratégias das empresas que geram um produto novo no mercado a cada oportunidade encontrada e uma solução inovadora para problemas diários ou por sua real necessidade de negócios (REIS, EDSON A., 2017).
O escritório de projetos é um dos mais importantes setores na composição das empresas, importância essa que é facilmente explicada, uma vez que o PMO auxilia para o alcance dos objetivos estratégicos planejados, atingindo níveis ótimos de efetividade e retorno sobre o investimento (VARGAS, 2005).
A empresa onde o estudo de caso realizou-se é a maior empresa privada do setor de energia eletrica brasileiro e desempenha o papel de liderança no desenvolvimento de fontes renováveis de energia no país. Atua em toda a cadeia energética, com atividades nas áreas de geração, distribuição, conversão, transmissão e comercialização, além de soluções em energia. No mercado de geração, é líder em energia solar no país em capacidade instalada, tem Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCH’s) em diversos estados, uma usina hidrelétrica em Goiás e uma usina termoelétrica de ciclo combinado (gás e vapor) no Ceará.
Nesse sentido, o escritório de projetos funciona como o alicerce que garante a efetividade de cada trabalho, planejando, controlando e monitorando todas as nuances das iniciativas a partir de processos padronizados e compartilhados por todos. Portanto, a finalidade deste trabalho foi analisar o escritório de projetos em uma concessionária de energia elétrica, aplicando o questionário PMO Maturity Cube que é um modelo recente, reconhecido na literatura e avaliar os resultados, observando qual o nível atual de maturidade.
A empresa em estudo, possui seus principais indicadores regulados pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) e necessita de uma estrutura para garantir as metas estabelecidas pela Aneel, com qualidade e inovação, de forma a reduzir seus custos nas operações diárias.
O problema do presente artigo é responder a seguinte pergunta: como um PMO contribui para os resultados de uma empresa distribuidora de energia elétrica?
O objetivo geral é medir o nível de maturidade de um PMO em uma distribuidora de energia elétrica no estado do Ceará.
Os objetivos específicos são: fazer uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento de projetos, escritório de projetos e propor melhorias para aumentar a maturidade do PMO existente na empresa, melhorando os resultados.
Este artigo é composto por mais quatro seções, descritas a seguir. Na segunda seção é apresentado o referencial teórico a respeito do Gerenciamento de Projetos e a importância do Escritório de Projetos (PMO) em uma organização. A terceira seção trata da metodologia aplicada neste estudo. Na quarta seção, apresenta-se o estudo de caso, contendo informações sobre a implantação do PMO MATURITY CUBE na empresa estudada, o nivel de maturidade do PMO e por último, na quinta seção, apresenta-se a conclusão do trabalho e as sugestões de melhorias verificadas.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Nesta seção serão apresentadas as definições de projetos e a importancia da implantação de um escritório de projetos, sendo um grande diferencial no mercado atual. Abordar-se sobre os processos de gerenciamento de projetos usando as ferramentas do Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK), na 6ª edição, que é sua versão mais atual. O guia fornece mais informações sobre conceitos, importantes tomadas de decições para fazer a adaptação dos processos de gerenciamento de projetos e dados sobre como ferramentas e técnicas são aplicadas aos projetos (PMBOK, 2017).
2.1 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para entender melhor os benefícios
e as atribuições de um escritório de gerenciamento de projeto, é importante
entender nitidamente a definição de projeto, “É um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2017, p.
4). Também definido como uma sequência de eventos, com início meio e fim tendo
seus objetivos definidos e executados por alguém responsável dentro de um tempo,
recursos, custo e qualidade (VARGAS, 2005; HELDMAN, 2006).
A função do PMO é o de determinar as práticas de
gerenciamento de projetos, garantir a aplicação dessas práticas, prestar
suporte e ser um coaching aos líderes
de projeto, auxiliando na gestão dos projetos e nas tomadas de decisão
estratégicas. O escritório simplifica e otimiza a gestão, dando suporte aos
gerentes de projetos, compartilhando as tarefas de planejamento e
acompanhamento, desta forma os gestores conseguem mais tempo para fazer as coisas
andarem, acompanhando a evolução do produto, relacionando-se com clientes e
liderando suas equipes (PRADO, 2005).
Na função de ser um suporte
administrativo, atrelado a treinamentos na área de gerenciamento e
consultorias, espera-se que a implantação de um escritório de gerenciamento de
projetos consiga obter um controle da empresa e adequação a prazos, cronograma
gerenciáveis, análise prévia de riscos com plano de ação caso ocorram,
atribuição clara de funções, responsabilidades de cada membro do projeto e
registros de tudo feito. Desta forma, eleva-se a taxa de sucesso dos projetos
de forma eficiênte. (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).
Por ser uma iniciativa única, seja
no produto que gera, nas pessoas envolvidas ou outro fator, um projeto se
diferencia de operações ou processos regulares de uma empresa. Tendo um fim bem
planejado e um objetivo bem definido, que ao atingir, determina o final do
projeto. Pode ser considerado um projeto alguns exemplos como: a organização de
eventos, escrever um livro, implantar uma linha de produção numa fábrica,
construção de móveis sob encomenda, construção de uma casa e outros. As características em comum a todos os projetos é que eles
têm um fim bem planejado, e são, de alguma forma, sempre únicos (REIS, EDSON A., 2017).
No ambiente de negócios atual, os projetos
são uma forma de criar valor nas organizações e os gestores precisam ser aptos
para gerenciar orçamentos menores, com recursos mais limitados e um rápido
avanço tecnológico. Para continuarem crescendo no mercado mundial, as empresas
estão aderindo o gerenciamento de projetos para agregar valor de forma substancial
(PMBOK, 2017).
Na intenção de obter um controle
mais seguro sobre o gerenciamento de projetos, criou-se cinco fases do ciclo de
vida de um projeto, para permitir um melhor entendimento. Fase de Iniciação: identificam-se
as necessidades, as oportunidades e a maneira de supri-las; fase de planejamento:
fase na qual estabelece-se o escopo do projeto, planejando os custos, prazos,
recursos e os requisitos; fase de execução: colocar em ação as tarefas
planejadas, nas condições de qualidade, custos e prazos; fase de monitoramento
e controle: são analisadas, monitoradas e controladas as ações do projeto; fase
de encerramento: atingir o objetivo e encerrar o projeto (VALERIANO, 2005).
2.2 GUIA PMBOK
O Instituto de Gestão de Projetos
(Project Management Institute (PMI)),
associou os profissionais que trabalhavam com gestão de projetos. Por volta dos
anos 90, o PMI produziu a primeira edição do livro de boas práticas para o
gerenciamento de projetos (PMBOK). Antes de surgir esse guia, fazia-se o
gerenciamento de projetos de forma totalmente empírica e os gerentes não
possuíam nenhuma especialização ou preparo para realizar tal trabalho (PMBOK,
2017).
Em meados do século XX, os gerentes de projeto começaram a buscar o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão. Um aspecto desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em inglês de “body of knowledge”) em gerenciamento de projetos. Este conjunto de conhecimentos acabou ficando conhecido como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). O Project Management Institute (PMI) produziu uma linha de base de gráficos e glossários para o PMBOK. Os gerentes de projeto logo perceberam que nenhum livro sozinho poderia conter o PMBOK inteiro. Portanto, o PMI desenvolveu e publicou um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK, 2017, p.1).
Um
enorme desafio para as grande e pequenas empresas que trabalham com projetos, consiste
em gerenciar atividades que nunca aconteceram anteriormente e que podem nunca
se repetir no futuro. Portanto, é fundamental ter uma metodologia já pensada e
planejada para nortear tal trabalho (SILVA, 2016).
A resistência à mudança é um grande desafio para se trabalhar. A instituição precisa de uma cultura organizacional a favor para trabalhar com perfeição em gestão de projetos, o que depende principalmente dos seus diretores, visto que eles são os principais responsáveis pela criação e organização de um ambiente no qual todos os colaboradores se manifestem sobre os métodos e objetivos da instituição. Quando se conquista esse ambiente, obtém-se empatia entre os participantes da equipe, além do envolvimento e do comprometimento das pessoas, cada um entendendo as atitudes e os motivos dos outros. O maior obstáculo nessa área é a insegurança dos que estão em posições de poder (CLEMENTE, 2002).
O
guia tornou-se um Padrão de Gerenciamento de Projetos. Esse padrão foi
desenvolvido baseado nos conceitos e práticas descritivas, pois o gerenciamento
de projetos precisa ser adaptado para atender às necessidades do projeto considerando
os processos com boas práticas na maioria dos projetos e em sua maior parte do
tempo. O Guia PMBOK traz também informações de ferramentas e técnicas aplicadas
a projetos, detalhes sobre conceitos-chave, tendências e considerações
adaptadas aos processos de gerenciamento de projetos. Podendo ser usado uma ou
mais metodologias para implementar nos processos de gerenciamento pelos gerentes
de projetos (PMBOK, 2017).
Ao realizar um trabalho por meio
de projetos, necessita-se atender alguns pontos cruciais, como o cronograma, o
orçamento planejado, as expectativas do cliente final e os padrões de qualidade
preestabelecidos. Envolver o cliente no projeto e estimulá-lo a participar aumenta
as chances de o projeto ser efetuado com
sucesso. A euforia do cliente começa quando ele percebe que as pessoas
comprometidas com aquele trabalho dão importancia a sua opinião e se preocupam
com a qualidade daquilo que está sendo desenvolvido (SILVA; COSTA; 2011).
2.2.1 Ciclo De Vida e a Organização Do Projeto
Todas as fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão é considerado o ciclo de vida do projeto. Esse ciclo fornece uma estrutura básica que se aplica independente do trabalho ou projeto envolvido. As fases podem ser sobrepostas, iterativas ou sequenciais e geralmente há uma ou mais fases conectadas ao desenvolvimento do serviço, resultado ou produto em um ciclo de vida do projeto chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento (PMBOK, 2017).
Os projetos apresentam riscos e custos envolvidos no decorrer do seu ciclo de vida e podem variar de acordo com a fase em que estará. De inicio os custos geralmente são baixos e apresentam um pico durante a execução, diminuindo no encerramento dos processos e atividades. Sendo que os riscos já apresentam um comportamento contrário (REIS, CAIO A. 2011).
O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelas caracteristicas da instituição, do setor, dos método ou da tecnologia utilizada. Apesar de que todos os projetos tenham um início e um fim, as atividades que acontecem podem variar muito de acordo com o projeto (BARCAUI, 2012).
Independentemente do trabalho específico envolvido, o ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Embora variem em tamanho e complexidade, os projetos podem ser mapeados para a seguinte estrutura de ciclo de vida: início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento do projeto (PMBOK, 2017).
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHOS RELACIONADA A ÁREA DE PROJETOS
De modo geral, é possível medir o desempenho, controlar e monitorar os projetos equiparando o que foi planejado com o executado. Porém não é suficiente apenas fazer essa comparação, pois é necessário analisar em uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada às estratégias organizacionais. (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
Um ponto muito importante para as organizações é o estabelecimento de procedimentos e sistemas de medição que não apenas coletem informações relevantes de forma operacional, mas que isso seja devidamente comunicado aos interessados de forma a influenciar o comportamento deles na direção do negócio, vendo que o seu valor como ferramenta de gerenciamento não está difundido, essencialmente devido ao costume de estarem dirigidos a dados existentes com poucas informações úteis (WEBER; SCHAFFER, 2001).
Há várias técnicas para controle e monitoramento dos resultados do
projeto, uma delas é a análise do valor agregado (EVA - Earned Value Analysis), também conhecida como gerenciamento de
valor agregado (EVM - Earned Value Management) e outras técnicas que servem na utilização de indicadores
financeiros como ferramentas capazes de monitorar o desempenho do projeto, com
ênfase nos parâmetros financeiros, prazo e custo (PMBOK, 2017).
“A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho
com o cronograma real e o desempenho dos custos” (PMBOK, 2017, p 261). A
referencia para o gerenciamento de valor agregado é a linha base (baseline) do projeto, que espelha as estimativas
planejadas para o orçamento do projeto. É através dos desvios ocorridos ao
longo do projeto em sua baseline que
são feitas as análises (CARVALHO, M.; RABECHINI, JR., 2005).
Dando sequência, um outro indicador financeiros bastante utilizados no
gerenciamento de Projetos é o Valor Presente Líquido (VPL) conhecido também por
Net Present Value (NPV), considerado
como uma poderosa ferramenta para avaliação financeira, porque interpreta
fatores relevantes de valor como: fluxos de caixa futuros e custo de capital. O
VPL considera além dos valores do ativos atuais, os fluxos futuros derivados
dos investimentos atuais e dos projetos a serem efetuados (MCKINSEY &
COMPANY et al.,1990).
Seguindo essa linha, destaca-se também o Retorno sobre os Ativos (ROA) e Retorno sobre Vendas (ROS) onde ROA indica se a instituição faz bom uso do seu ativo total para gerar um retorno siginificante, medindo o seu poder de ganho por unidade monetária investida (ROA = (Resultado Total / Ativo Total) x 100) e o ROS trata-se de uma medida útil ao gerenciamento, fornecendo direções do lucro que está sendo obtido por venda (ROS = Lucro Líquido Antes de Impostos / Vendas) (FACHINI, 2005).
2.4 PMO MATURITY CUBE
O PMO Maturity Cube é um modelo
de avaliação de maturidade de Escritório de Projetos. Este modelo avalia o PMO
de acordo com sua amplitude em termos corporativo, departamentais e
estratégicos, bem como conceitos relacionados aos serviços prestados como estratégico,
tático e operacional. Este modelo apresenta um questionário próprio que será
aplicado na empresa em questão (PINTO, et al, 2010).
As dimensões relacionadas à maturidade (básico, intermediário e avançado),
amplitude (corporativo, departamental e projeto) e abordagem (operacional,
tático e estratpegico), formam um cubo que torna possível a avaliação de um
PMO. Este modelo foi aplicado na empresa em questão.
A figura 1 mostra estas dimensões em formato de cubo:
Figura 1 – As três dimensões do
PMO Maturity Cube
Fonte: (PINTO, et al, 2010).
Para Pinto, et al. (2010), a classificação quanto as dimensões do PMO Maturity Cube, da amplitude e a
abordagem são definidos como:
Amplitude: Basicamente existem três
possibilidades mutuamente excludentes:
·
PMO programa-projeto: que tem como abrangência apenas um projeto ou
programa da organização;
·
PMO departamental: que abrange uma área, departamento, diretoria ou
unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização;
·
PMO corporativo: que abrange a organização como um todo.
Abordagens: Diz respeito a como o PMO atua
junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de caráter estratégico, tático ou
operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três tipos de atuação. Na
verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua missão, a qual
definirá o quão estratégico, tático ou operacional ele deve ser.
Atuação de caráter estratégico: envolve oferecer a seus clientes serviços
que de alguma forma têm uma ligação com questões estratégicas da organização,
tais como gerir o portfólio de projetos, prover informação a alta gestão para a
tomada de decisão, priorizar projetos, monitorar a realização da estratégia;
Atuação de caráter tático: envolve oferecer a seus clientes serviços que
atendem a um grupo de projetos ou indivíduos, tais como prover metodologia de
gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos,
prover treinamento para gerentes e equipes;
Atuação de caráter operacional: envolve oferecer a seus clientes serviços
direcionados a um projeto ou indivíduo, tais como apoiar o planejamento e
controle do projeto, fazer coaching/mentoring,
gerenciar um projeto estratégico e recuperar um projeto com problemas.
Segundo Pinto et al., (2010 p. 17) “o nível de maturidade atual em cada uma
das abordagens é dado pela comparação entre a pontuação relativa à situação atual
da organização, com o total de pontos possíveis de serem obtidos no modelo. Já
o nível de maturidade desejada é dado pela comparação entre a pontuação relativa
à situação desejada da organização, com o total de pontos possíveis de serem
obtidos no modelo”. A maturidade atual e a maturidade desejada são
representadas por meio de percentuais, apresentados na Tabela 1.
Tabela
1: Classificação do nível de maturidade.
|
Níveis |
% |
|
Básico |
0% à 33% |
|
Intermediário |
34% à 66% |
|
Avançado |
67% à 100% |
Fonte: Elaborado pelo autor.
Portanto, para definir o grau de maturidade da organização segundo o
modelo de (Pinto et al., 2010), é necessário enquadrar a amplitude do PMO da empresa,
depois aplicar o questionário adequado, e por meio dos resultados, definir qual
abordagem do PMO em relação aos seus clientes, e seu nível de maturidade atual
e desejado em percentual.
3 MÉTODO
Método é um conjunto de técnicas, processos e abordagens utilizadas para formular e resolver situações de aquisição objetiva do conhecimento, de uma forma sistemática (RODRIGUES, 2007).
Os métodos são atividades objetivas e sistemáticas onde existe uma segurança e economia maior, proporcionando o alcance dos objetivos, planejando caminhos, reconhecendo erros e colaborando com as decisões do cientista (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Método
“concretiza-se em ‘etapas ou fases’ e usa ‘técnicas’, ou seja, instrumentos
facilitadores, auxiliares ao processo do conhecimento.” (BIAGI, 2012, p. 74). A
seguir serão descritos os procedimentos metodológicos que caracterizam este
estudo.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Em relação aos objetivos a pesquisa é do tipo exploratória. A pesquisa exploratória envolve levantamento bibliográfico e entrevista com colaboradores que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (MATIAS-PEREIRA, 2012).
Para o
presente estudo, referente a sua natureza, utilizou-se o tipo qualitativo, onde
sabe-se que existe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. O
ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o
instrumento-chave (MATIAS-PEREIRA, 2012)
O estudo de caso é utilizado com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos sobre um problema ou situação, para o qual se procura uma resposta, ou ainda descobrir novos fenômenos e as relações entre eles (MARCONI; LAKATOS, 2010). Este estudo de caso tem como objetivo analisar o nível de maturidade de um escritório de projetos em uma concessionária de energia no Ceará, afim de observar o quão é importante uma boa gestão dos projetos para manter uma excelente qualidade do serviço prestado e atender aos objetivos estratégicos.
3.2 ESTUDO
DE CASO
O estudo de caso permite investigar as caracteristicas significantes dos eventos vivenciados, como: processos organizacionais e administrativos, mudanças em geral, relações entres os setores, entre outros. Tem como característica o estudo profundo de um ou mais objetos, visando ampliar o conhecimento acerca destes. Tem como objetivos principais a exploração da vida real e de seus limites, muitas vezes, indefinidos, além da descrição do contexto situacional no qual a investigação está sendo feita (MATIAS-PEREIRA, 2012).
O
estudo de caso escolhido foi em uma concessionária de energia elétrica no Ceará
a fim de medir como está o gerenciamento dos projetos da empresa e quais
benefícios se obterá após a implantação das melhorias sugeridas, conseguindo
assim contribuir na melhoria dos processos realizados, infuenciando no resultado
estratégico da organização.
3.2.1 População-Alvo e Seleção de Amostra
A população-alvo em questão nesta pesquisa são os gestores do atual escritório de projetos que citam a situação atual do PMO e os benefícios de obter um escritório de projetos na sua empresa.
A amostra pode ser entendida como uma parte, porção ou parcela,
convenientemente selecionada do universo (população), que pode ser tanto
probabilística como não-probabilística (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A
amostra não-probabilística constitui-se de elementos que o pesquisador considere
representativos da população-alvo, sem, contudo, levar em consideração dados
estatísticos. Também se podem utilizar amostras não probabilísticas quando da
seleção de elementos levando-se em conta a facilidade de acesso a essas
amostras (VERGARA, 2009).
No
estudo em questão, a amostra utilizada é não-probabilística. Amostras não
probabilísticas podem ser “amostras intencionais, que são aquelas em que são
escolhidos sujeitos que representem o ‘bom julgamento’ da população/universo”
(MATIAS-PEREIRA,2012, p 92).
Realizaram-se
entrevistas com gestores da empresa com o objetivo de colher dados para
mensurar o atual estágio de maturidade do PMO existente, bem como as dificuldades
e ganhos alcançados. Realizou-se a pesquisa com o auxílio de questionário onde
os Gestores da empresa responderam e permitiram a consolidação dos dados e
informações para a realização do trabalho de forma a permitir avaliar o grau de
maturidade do PMO na empresa.
3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Nesta seção, são apresentados os métodos utilizados para coleta, tabulação e tratamento de dados que posteriormente foram utilizados para análise dos dados.
3.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Relacionado ao tipo de instrumento, escolheu-se a entrevista. "É o encontro entre duas ou mais pessoas, a fim de obter informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional" (MATIAS-PEREIRA, 2012, p 164).
Realizadou-se a entrevista não-estruturada, que concede ao entrevistador a liberdade para aperfeiçoar cada situação na direção que considerar adequada e relevante, já que as perguntas são abertas e podem ser respondidas numa conversa informal (MARCONI; LAKATOS, 2010).
3.3.2 Pré-Teste do Instrumento de Coleta de Dados
Neste
estudo, o pré-teste foi realizado dia 21 de novembro de 2018, em que os
selecionados foram alguns membros que compõem a equipe de gestão de projetos na
empresa onde o estudo de caso realizou-se.
O
pré-teste ou teste-preliminar tem como objetivo analisar a validade da coleta
de dados. Consiste em testar os instrumentos de pesquisa sobre uma pequena
parcela da amostra de modo a evitar que a pesquisa atinja falsos resultados
(MARCONI; LAKATOS, 2010).
3.3.3 Aplicação do Instrumento de Coleta de Dados
Aplicou-se a entrevista aos gestores de projetos de uma Distribuidora de Energia do Ceará, que responderam o questionário específico do modelo proposto, onde foi possível fazer a avaliação da maturidade do PMO.
3.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Nesta seção, são apontandos o método utilizado para coleta, tabulação e tratamento de dados que posteriormente foram utilizados para análise dos dados.
3.4.1 Coleta dos Dados
Coleta de dados também pode ser entendida como uma fase do método de pesquisa onde são utilizadas ferramentas e técnicas específicas para a reunião de dados (PRODANOV; FREITAS, 2013). “A definição do instrumento de coleta de dados dependerá dos objetivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser investigado” (MATIAS-PEREIRA, 2012, p 90).
Realizou-se a entrevista pessoalmente, no dia 23 de Abril de 2019, em que responderam as questões esclarecendo quaisquer dúvidas à respeito do assunto abordado.
3.4.2 Tabulação dos Dados
Procurou-se
utilizar os recursos manuais e computacionais para organizar os dados obtidos
na pesquisa do estudo de caso. Atualmente, com a facilidade da informática, é
natural que se escolha os recursos computacionais para dar suporte à elaboração
de índices, tabelas, quadros e gráficos (MATIAS-PEREIRA, 2012).
A
tabulação foi realizada através do Microsoft Office Excel e o Microsoft
Office Word, pois disponibilizaram recursos de agrupamentos e disposição de
dados relevantes para a análise e interpretação dos dados.
3.4.3 Tratamento dos Dados
Tendo
sido tabulados, os dados precisam ser analisados e interpretados. A análise
constitui-se na fase em que se verifica se os dados colhidos estão relacionados
aos fenômenos estudados e sua relevância em relação aos objetivos da pesquisa (ANDRADE, 2005).
Nesta fase, ocorre a análise e interpretação dos dados que foram obtidos e organizados na tabulação e apresentação dos dados. Assim, a análise deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de confirmar as hipóteses da pesquisa (MATIAS-PEREIRA, 2012).
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seção, são apresentados os os resultados da pesquisa e classificação do PMO, de acordo com o modelo apresentado.
4.1 OBJETO DE ESTUDO – Empresa
Beta Distribuidora LTDA
A empresa Beta atua no setor de geração e distribuição de energia e está presente em 35 países. No Brasil, atua em São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás e Ceará, possuindo aproximadamente 18 milhões de clientes.
No Ceará, atua em todo o estado, atendendendo aos 84 municípios, possuindo aproximadamente 3 milhóes de clientes.
A empresa Beta possui atualmente três Gerências Operacionais, sendo uma gerência classificada como gerência C, outra classificada como gerência B e outra classificada como gerência A. Desde o ano de 2018, cada gerência estabeleceu um escritório de projetos (PMO), com o objetivo de alinhar as diretrizes estabelecidas pela Diretoria da empresa.
O estudo de caso foi realizado na gerência A que possui 60% dos clientes e do volume de energia e serviços distribuídos. Esta gerência, possui 2 grandes departamentos, totalizando 10 engenheiros responsáveis pela gestão das operações.
A amostra desta pesquisa realizou-se com estes 10 Engenheiros, onde cada um deles respondeu o questionário do PMO Maturity Cube que permitiu a realização do estudo de caso e avaliação do PMO desta gerência.
4.1.1 Classificação
do PMO Gerência A
Para a realização da pesquisa, cada engenheiro responsável pelos processos das operações da gerência A recebeu e respondeu o questionário do PMO Maturity Cube. Observou-se que o PMO atual está em nível Departamental e foi neste nível de amplitude que a pesquisa foi realizada.
De acordo com as respostas dos questionários, foi possível avaliar a abordagem em níveis operacional, tático e estratégico, avaliando o nível de maturidade do PMO.
A tabela 2 mostra as avaliações em níveis estratégico, tático e operacional, além dos níveis desejados e nível atual para uma abordagem Departamentalizada:
Tabela
2 – Aplicação do modelo PMO Maturity Cube
|
|
Abordagem do PMO – Empresa Beta |
||
|
|
Avaliação Estratégica |
Avaliação Tática |
Avaliação Operacional |
|
Nível Atual |
33,3% Básico |
14% Básico |
22% Básico |
|
Nível Desejado |
52% Intermediário |
61% Intermediário |
63% Intermediário |
Fonte:
Elaborado pelo atutor
Conforme mostrado na tabela 2, devido ao pouco tempo da implantação do escritório de projetos (ano de 2018), a empresa avalia que o nível ideal seria o nível intermediário. Porém, de acordo com a avaliação, o PMO encontra-se com a maturidade em nível básico nas avaliações Estratégica, Tática e Operacional.
Observa-se que o PMO da empresa em questão, tem uma maior aderência na avaliação estratégica. Em visita realizada na empresa e conversa com os responsáveis, foi possível verificar o desdobramento da estratégia da empresa para os demais níveis da empresa e o PMO auxilia este desdobramento com o acompanhamento de projetos estratégicos ou que auxiliem o alcance da estratégia da empresa.
Em relação a avaliação tática, a empresa possui um gap (diferença entre o nível desejado e nível atual) muito grande em relação ao nível desejado de 61%. Já em relação a avaliação operacional, a empresa também possui gap muito elevado sendo necessário melhorar em vários aspectos.
Como forma de aumentar as avaliações em todos os níveis de forma a tornar o PMO no nível desejado, elaborou-se uma relação de sugestões em cada avaliação para melhorar a abordagem.
4.1.2 Abordagem
Estratégica
Para melhorar a abordagem, a empresa deve melhorar o acompanhamento do PMO sob os seguintes aspectos:
· Melhorar a coordenação e integração dos projetos dentro dos departamentos;
· Elaborar um quadro estratégico dos projetos existentes;
· Melhorar a qualificação dos Gerentes de Projetos;
· Medir, acompanhar e melhorar o desempenho do PMO;
· Melhorar investimento em projetos prioritários.
4.1.3 Abordagem Tática
Em relação a abordagem tática, cujo gap em relação ao nível desejado foi de 47% , as sugestões para aumentar o grau de aderência à avaliação foram:
· Desenvolver uma metodologia padrão de disseminação e acompanhamento dos projetos existentes;
· Desenvolver as competências dos Gerentes de Projetos;
· Estabelecer um sistema de informações para acompanhar e desenvolver os projetos, com foco na melhoria e controle;
· Melhorar a participação dos clientes e parceiros;
· Melhorar o gerenciamento das lições aprendidas nos projetos;
· Melhorar o Planejamento e controle dos Riscos dos Projetos.
4.1.4 Abordagem operacional
Já em relação a abordagem operacional, onde também o gap foi muito significativo, as sugestões de melhorias foram:
· Melhorar os serviços de apoio aos projetos, tais como: análise de riscos, gestão de contratos, etc;
· Melhorar informações dos avanços e benefícios dos projetos à Gerência;
· Melhorar o monitoramento dos projetos e programas;
· Promover mentoria aos gerentes de Projetos;
· Realizar auditorias em projetos;
· Melhorar e acompanhar as lições aprendidas dos projetos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O modelo de avaliação de maturidade PMO Maturity Cube, mostrou-se bastante satisfatório para a empresa onde o estudo de caso foi realizado. A empresa em questão não realiza nenhum modelo de avaliação, e através desta experiência, foi possível verificar a necessidade urgente de realizar melhorias em seu escritório de projetos (PMO).
Em todos as abordagens (estratégico, tático e operacional), o PMO da empresa encontra-se em nível básico de acordo com esta avaliação. Percebeu-se que a empresa ficou surpresa com a avaliação, pois achava que o PMO já estava em nível intermediário.
Observa-se que nas abordagens tática e operacional, a diferença entre os níveis desejados e atuais são bem maiores, sendo necessário que a empresa adote as sugestões apontadas de forma a melhorar a participação do PMO e o resultado em projetos.
Os projetos considerados críticos aos resultados da empresa, necessitam de maior acompanhamento por parte do PMO e para estes projetos, é necessário selecionar gerentes com maior qualificação. Como a empresa não possui um acompanhamento dos níveis de seu Gerentes de Projetos, fica difícil selecionar Gerentes mais adequados em projetos mais críticos. Uma das sugestões apontadas foi realizar capacitação contínua e avaliação dos Gerentes de Projetos.
Em relação aos Riscos, foi possível observar que não há uma abordagem madura em relação as melhores práticas para identificar e mitigar riscos. Torna-se necessário que os Gerentes de projetos possuam conhecimento neste importante tema.
Verificou-se também que nenhum dos gerentes possuem certificação PMP (Professional Management Project). A certificação contribui no sentido de tornar o Gerente de Projetos mais preparado sobre as melhores práticas na gestão de projetos e abordar aspectos de qualidade, custos e riscos.
O resultado da pesquisa foi extremamente satisfatória e atendeu aos objetivos geral e específicos do artigo. Como sugestão de trabalhos futuros, orienta-se realizar esta avaliação nas demais gerências de forma a medir a maturidade atual e promover as melhorias necessárias.
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