1 INTRODU��O
Em tempos de competi��o crescente e globaliza��o, as grandes empresas vem buscando ser cada vez mais �geis e organizadas. Desta forma, a implanta��o de Escrit�rios de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office - PMO) vem buscando a formaliza��o e aprimoramento na condu��o de projetos. Nesse contexto os PMO�s aparecem garantindo que os projetos mais importantes sejam tratados de forma correta, maximizando os resultados.
�Gerenciamento de projetos � a aplica��o de conhecimentos, habilidades, ferramentas e t�cnicas �s atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos� (PMBOK, 2017, p 10).
Esse tema � de grande valor na �rea de gerenciamento de projetos, tendo em vista a importancia de obter resultados de forma precisa pelas empresas. A exist�ncia de um Escrit�rio de Projetos n�o � garantia de sucesso dos projetos desenvolvidos, entretanto, ao fornecer ferramentas, m�todos e informa��es sobre os projetos, colabora para que assim atinjam seus objetivos.
Para as empresas conseguirem conquistar os clientes, o mercado consumidor est� exigindo servi�os e produtos com um menor custo e uma maior qualidade. O mercado passou a ver os projetos como um meio para atingir os objetivos e sucesso da empresa, conseguindo agilidade no mercado, ou seja, competitividade.� Desta forma as empresas que possuem um planejamento estrat�gico para gerenciamento de projetos passam a ser mais valorizadas (BARCAUI, 2012).
A vontade de aumentar as chances de sucesso dos projetos que continuamente se tornam mais complicados e a necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto s�o duas caracter�sticas que justificam a cria��o de um escrit�rio de projetos na organiza��o, mesmo sua implanta��o n�o sendo uma tarefa f�cil. O escrit�rio de projetos � orientado com o pr�ncipio de propagar o conhecimento de gest�o de projetos em toda a organiza��o, sendo um lugar comum na hierarquia organizacional (KEELLING, 2002).
O escrit�rio de projetos � respons�vel por atuar na supervis�o e coordena��o de projetos. Sua fun��o � agir como uma conex�o entre gerentes, organiza��es e projetos. Al�m disso, o escrit�rio atua tamb�m na Gest�o de Portf�lio, formando a conex�o entre os l�deres de projetos e os colaboradores, buscando o alinhamento dos projetos e programas com os objetivos estrat�gicos da empresa (PMBOK, 2017).
Os projetos surgem de v�rios motivos, desde os problemas que necessitam de m�o de obra qualificada para atend�-los, passando por estrat�gias das empresas que geram um produto novo no mercado a cada oportunidade encontrada e uma solu��o inovadora para problemas di�rios ou por sua real necessidade de neg�cios (REIS, EDSON A., 2017).
O escrit�rio de projetos � um dos mais importantes setores na composi��o das empresas, import�ncia essa que � facilmente explicada, uma vez que o PMO auxilia para o alcance dos objetivos estrat�gicos planejados, atingindo n�veis �timos de efetividade e retorno sobre o investimento (VARGAS, 2005).
A empresa onde o estudo de caso realizou-se � a maior empresa privada do setor de energia eletrica brasileiro e desempenha o papel de lideran�a no desenvolvimento de fontes renov�veis de energia no pa�s. Atua em toda a cadeia energ�tica, com atividades nas �reas de gera��o, distribui��o, convers�o, transmiss�o e comercializa��o, al�m de solu��es em energia. No mercado de gera��o, � l�der em energia solar no pa�s em capacidade instalada, tem Pequenas Centrais Hidrel�tricas (PCH�s) em diversos estados, uma usina hidrel�trica em Goi�s e uma usina termoel�trica de ciclo combinado (g�s e vapor) no Cear�.
Nesse sentido, o escrit�rio de projetos funciona como o alicerce que garante a efetividade de cada trabalho, planejando, controlando e monitorando todas as nuances das iniciativas a partir de processos padronizados e compartilhados por todos. Portanto, a finalidade deste trabalho foi analisar o escrit�rio de projetos em uma concession�ria de energia el�trica, aplicando o question�rio PMO Maturity Cube que � um modelo recente, reconhecido na literatura e avaliar os resultados, observando qual o n�vel atual de maturidade.
A empresa em estudo, possui seus principais indicadores regulados pela Ag�ncia Nacional de Energia El�trica (Aneel) e necessita de uma estrutura para garantir as metas estabelecidas pela Aneel, com qualidade e inova��o, de forma a reduzir seus custos nas opera��es di�rias.
O problema do presente artigo � responder a seguinte pergunta: como um PMO contribui para os resultados de uma empresa distribuidora de energia el�trica?
O objetivo geral � medir o n�vel de maturidade de um PMO em uma distribuidora de energia el�trica no estado do Cear�.
Os objetivos espec�ficos s�o: fazer uma revis�o bibliogr�fica sobre gerenciamento de projetos, escrit�rio de projetos e propor melhorias para aumentar a maturidade do PMO existente na empresa, melhorando os resultados.
Este artigo � composto por mais quatro se��es, descritas a seguir. Na segunda se��o � apresentado o referencial te�rico a respeito do Gerenciamento de Projetos e a import�ncia do Escrit�rio de Projetos (PMO) em uma organiza��o. A terceira se��o trata da metodologia aplicada neste estudo. Na quarta se��o, apresenta-se o estudo de caso, contendo informa��es sobre a implanta��o do PMO MATURITY CUBE na empresa estudada, o nivel de maturidade do PMO e por �ltimo, na quinta se��o, apresenta-se a conclus�o do trabalho e as sugest�es de melhorias verificadas.
2 REVIS�O DE LITERATURA
Nesta se��o ser�o apresentadas as defini��es de projetos e� a importancia da implanta��o de um escrit�rio de projetos, sendo um grande diferencial no mercado atual. Abordar-se sobre os processos de gerenciamento de projetos usando as ferramentas do Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK), na 6� edi��o, que � sua vers�o mais atual. O guia fornece mais informa��es sobre conceitos, importantes tomadas de deci��es para fazer a adapta��o dos processos de gerenciamento de projetos e dados sobre como ferramentas e t�cnicas s�o aplicadas aos projetos (PMBOK, 2017).
2.1 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para entender melhor os benef�cios
e as atribui��es de um escrit�rio de gerenciamento de projeto, � importante
entender nitidamente a defini��o de projeto, �� um esfor�o tempor�rio
empreendido para criar um produto, servi�o ou resultado �nico� (PMBOK, 2017, p.
4). Tamb�m definido como uma sequ�ncia de eventos, com in�cio meio e fim tendo
seus objetivos definidos e executados por algu�m respons�vel dentro de um tempo,
recursos, custo e qualidade (VARGAS, 2005; HELDMAN, 2006).
A fun��o do PMO � o de determinar as pr�ticas de
gerenciamento de projetos, garantir a aplica��o dessas pr�ticas, prestar
suporte e ser um coaching aos l�deres
de projeto, auxiliando na gest�o dos projetos e nas tomadas de decis�o
estrat�gicas. O escrit�rio simplifica e otimiza a gest�o, dando suporte aos
gerentes de projetos, compartilhando as tarefas de planejamento e
acompanhamento, desta forma os gestores conseguem mais tempo para fazer as coisas
andarem, acompanhando a evolu��o do produto, relacionando-se com clientes e
liderando suas equipes (PRADO, 2005).
Na fun��o de ser um suporte
administrativo, atrelado a treinamentos na �rea de gerenciamento e
consultorias, espera-se que a implanta��o de um escrit�rio de gerenciamento de
projetos consiga obter um controle da empresa e adequa��o a prazos, cronograma
gerenci�veis, an�lise pr�via de riscos com plano de a��o caso ocorram,
atribui��o clara de fun��es, responsabilidades de cada membro do projeto e
registros de tudo feito. Desta forma, eleva-se a taxa de sucesso dos projetos
de forma efici�nte. (DINSMORE; CAVALIERI, 2010).
Por ser uma iniciativa �nica, seja
no produto que gera, nas pessoas envolvidas ou outro fator, um projeto se
diferencia de opera��es ou processos regulares de uma empresa. Tendo um fim bem
planejado e um objetivo bem definido, que ao atingir, determina o final do
projeto. Pode ser considerado um projeto alguns exemplos como: a organiza��o de
eventos, escrever um livro, implantar uma linha de produ��o numa f�brica,
constru��o de m�veis sob encomenda, constru��o de uma casa e outros. As caracter�sticas em comum a todos os projetos � que eles
t�m um fim bem planejado, e s�o, de alguma forma, sempre �nicos (REIS, EDSON A., 2017).
No ambiente de neg�cios atual, os projetos
s�o uma forma de criar valor nas organiza��es e os gestores precisam ser aptos
para gerenciar or�amentos menores, com recursos mais limitados e um r�pido
avan�o tecnol�gico. Para continuarem crescendo no mercado mundial, as empresas
est�o aderindo o gerenciamento de projetos para agregar valor de forma substancial
(PMBOK, 2017).
Na inten��o de obter um controle
mais seguro sobre o gerenciamento de projetos, criou-se cinco fases do ciclo de
vida de um projeto, para permitir um melhor entendimento. Fase de Inicia��o: identificam-se
as necessidades, as oportunidades e a maneira de supri-las; fase de planejamento:
fase na qual estabelece-se o escopo do projeto, planejando os custos, prazos,
recursos e os requisitos; fase de execu��o: colocar em a��o as tarefas
planejadas, nas condi��es de qualidade, custos e prazos; fase de monitoramento
e controle: s�o analisadas, monitoradas e controladas as a��es do projeto; fase
de encerramento: atingir o objetivo e encerrar o projeto (VALERIANO, 2005).
2.2 GUIA PMBOK
O Instituto de Gest�o de Projetos
(Project Management Institute (PMI)),
associou os profissionais que trabalhavam com gest�o de projetos. Por volta dos
anos 90, o PMI produziu a primeira edi��o do livro de boas pr�ticas para o
gerenciamento de projetos (PMBOK). Antes de surgir esse guia, fazia-se o
gerenciamento de projetos de forma totalmente emp�rica e os gerentes n�o
possu�am nenhuma especializa��o ou preparo para realizar tal trabalho (PMBOK,
2017).
Em meados do s�culo XX, os gerentes de projeto come�aram a buscar o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profiss�o. Um aspecto desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em ingl�s de �body of knowledge�) em gerenciamento de projetos. Este conjunto de conhecimentos acabou ficando conhecido como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). O Project Management Institute (PMI) produziu uma linha de base de gr�ficos e gloss�rios para o PMBOK. Os gerentes de projeto logo perceberam que nenhum livro sozinho poderia conter o PMBOK inteiro. Portanto, o PMI desenvolveu e publicou um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK, 2017, p.1).
Um
enorme desafio para as grande e pequenas empresas que trabalham com projetos, consiste
em gerenciar atividades que nunca aconteceram anteriormente e que podem nunca
se repetir no futuro. Portanto, � fundamental ter uma metodologia j� pensada e
planejada para nortear tal trabalho (SILVA, 2016).
A resist�ncia � mudan�a � um grande desafio para se trabalhar. A institui��o precisa de uma cultura organizacional a favor para trabalhar com perfei��o em gest�o de projetos, o que depende principalmente dos seus diretores, visto que eles s�o os principais respons�veis pela cria��o e organiza��o de um ambiente no qual todos os colaboradores se manifestem sobre os m�todos e objetivos da institui��o. Quando se conquista esse ambiente, obt�m-se empatia entre os participantes da equipe, al�m do envolvimento e do comprometimento das pessoas, cada um entendendo as atitudes e os motivos dos outros. O maior obst�culo nessa �rea � a inseguran�a dos que est�o em posi��es de poder (CLEMENTE, 2002).
O
guia tornou-se um Padr�o de Gerenciamento de Projetos. Esse padr�o foi
desenvolvido baseado nos conceitos e pr�ticas descritivas, pois o gerenciamento
de projetos precisa ser adaptado para atender �s necessidades do projeto considerando
os processos com boas pr�ticas na maioria dos projetos e em sua maior parte do
tempo. O Guia PMBOK traz tamb�m informa��es de ferramentas e t�cnicas aplicadas
a projetos, detalhes sobre conceitos-chave, tend�ncias e considera��es
adaptadas aos processos de gerenciamento de projetos. Podendo ser usado uma ou
mais metodologias para implementar nos processos de gerenciamento pelos gerentes
de projetos (PMBOK, 2017).
Ao realizar um trabalho por meio
de projetos, necessita-se atender alguns pontos cruciais, como o cronograma, o
or�amento planejado, as expectativas do cliente final e os padr�es de qualidade
preestabelecidos. Envolver o cliente no projeto e estimul�-lo a participar aumenta
as chances de o projeto ser efetuado com�
sucesso. A euforia do cliente come�a quando ele percebe que as pessoas
comprometidas com aquele trabalho d�o importancia a sua opini�o e se preocupam
com a qualidade daquilo que est� sendo desenvolvido (SILVA; COSTA; 2011).
2.2.1 Ciclo De Vida e a Organiza��o Do Projeto
Todas as fases pelas quais um projeto passa, do in�cio � conclus�o � considerado o ciclo de vida do projeto. Esse ciclo fornece uma estrutura b�sica que se aplica independente do trabalho ou projeto envolvido. As fases podem ser sobrepostas, iterativas ou sequenciais e geralmente h� uma ou mais fases conectadas ao desenvolvimento do servi�o, resultado ou produto em um ciclo de vida do projeto chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento (PMBOK, 2017).
Os projetos apresentam riscos e custos envolvidos no decorrer do seu ciclo de vida e podem variar de acordo com a fase em que estar�. De inicio os custos geralmente s�o baixos e apresentam um pico durante a execu��o, diminuindo no encerramento dos processos e atividades. Sendo que os riscos j� apresentam um comportamento contr�rio (REIS, CAIO A. 2011).
O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelas caracteristicas da institui��o, do setor, dos m�todo ou da tecnologia utilizada. Apesar de que todos os projetos tenham um in�cio e um fim, as atividades que acontecem podem variar muito de acordo com o projeto (BARCAUI, 2012).
Independentemente do trabalho espec�fico envolvido, o ciclo de vida fornece uma estrutura b�sica para o gerenciamento do projeto. Embora variem em tamanho e complexidade, os projetos podem ser mapeados para a seguinte estrutura de ciclo de vida: in�cio do projeto, organiza��o e prepara��o, execu��o do trabalho e encerramento do projeto (PMBOK, 2017).
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHOS RELACIONADA A �REA DE PROJETOS
De modo geral, � poss�vel medir o desempenho, controlar e monitorar os projetos equiparando o que foi planejado com o executado. Por�m n�o � suficiente apenas fazer essa compara��o, pois � necess�rio analisar em uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada �s estrat�gias organizacionais. (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
Um ponto muito importante para as organiza��es � o estabelecimento de procedimentos e sistemas de medi��o que n�o apenas coletem informa��es relevantes de forma operacional, mas que isso seja devidamente comunicado aos interessados de forma a influenciar o comportamento deles na dire��o do neg�cio, vendo que o seu valor como ferramenta de gerenciamento n�o est� difundido, essencialmente devido ao costume de estarem dirigidos a dados existentes com poucas informa��es �teis (WEBER; SCHAFFER, 2001).
H� v�rias t�cnicas para controle e monitoramento dos resultados do
projeto, uma delas � a an�lise do valor agregado (EVA - Earned Value Analysis), tamb�m conhecida como gerenciamento de
valor agregado� (EVM - Earned Value Management) e� outras t�cnicas que servem na utiliza��o de indicadores
financeiros como ferramentas capazes de monitorar o desempenho do projeto, com
�nfase nos par�metros financeiros, prazo e custo (PMBOK, 2017).
�A an�lise de valor agregado compara a linha de base da medi��o do desempenho
com o cronograma real e o desempenho dos custos� (PMBOK, 2017, p 261). A
referencia para o gerenciamento de valor agregado � a linha base (baseline) do projeto, que espelha as estimativas
planejadas para o or�amento do projeto. � atrav�s dos desvios ocorridos ao
longo do projeto em sua baseline que
s�o feitas as an�lises (CARVALHO, M.; RABECHINI, JR., 2005).
Dando sequ�ncia, um outro indicador financeiros bastante utilizados no
gerenciamento de Projetos � o Valor Presente L�quido (VPL) conhecido tamb�m por
Net Present Value (NPV), considerado
como uma poderosa ferramenta para avalia��o financeira, porque interpreta
fatores relevantes de valor como: fluxos de caixa futuros e custo de capital. O
VPL considera al�m dos valores do ativos atuais, os fluxos futuros derivados
dos investimentos atuais e dos projetos a serem efetuados (MCKINSEY &
COMPANY et al.,1990).
Seguindo essa linha, destaca-se tamb�m o Retorno sobre os Ativos (ROA) e Retorno sobre Vendas (ROS) onde ROA indica se a institui��o faz bom uso do seu ativo total para gerar um retorno siginificante, medindo o seu poder de ganho por unidade monet�ria investida (ROA = (Resultado Total / Ativo Total) x 100) e o ROS trata-se de uma medida �til ao gerenciamento, fornecendo dire��es do lucro que est� sendo obtido por venda (ROS = Lucro L�quido Antes de Impostos / Vendas) (FACHINI, 2005).
2.4 PMO MATURITY CUBE
O PMO Maturity Cube � um modelo
de avalia��o de maturidade de Escrit�rio de Projetos. Este modelo avalia o PMO
de acordo com sua amplitude em termos corporativo, departamentais e
estrat�gicos, bem como conceitos relacionados aos servi�os prestados como estrat�gico,
t�tico e operacional. Este modelo apresenta um question�rio pr�prio que ser�
aplicado na empresa em quest�o (PINTO, et al, 2010).
As dimens�es relacionadas � maturidade (b�sico, intermedi�rio e avan�ado),
amplitude (corporativo, departamental e projeto) e abordagem (operacional,
t�tico e estratpegico), formam um cubo que torna poss�vel a avalia��o de um
PMO. Este modelo foi aplicado na empresa em quest�o.
A figura 1 mostra estas dimens�es em formato de cubo:
Figura 1 � As tr�s dimens�es do
PMO Maturity Cube
Fonte: (PINTO, et al, 2010).
Para Pinto, et al. (2010), a classifica��o quanto as dimens�es do PMO Maturity Cube, da amplitude e a
abordagem s�o definidos como:
Amplitude: Basicamente existem tr�s
possibilidades mutuamente excludentes:
�
PMO programa-projeto: que tem como abrang�ncia apenas um projeto ou
programa da organiza��o;
�
PMO departamental: que abrange uma �rea, departamento, diretoria ou
unidade de neg�cio, ou seja, apenas uma parte da organiza��o;
�
PMO corporativo: que abrange a organiza��o como um todo.
Abordagens: Diz respeito a como o PMO atua
junto a seus clientes. Essa atua��o pode ser de car�ter estrat�gico, t�tico ou
operacional, podendo ainda ter simultaneamente os tr�s tipos de atua��o. Na
verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua miss�o, a qual
definir� o qu�o estrat�gico, t�tico ou operacional ele deve ser.
Atua��o de car�ter estrat�gico: envolve oferecer a seus clientes servi�os
que de alguma forma t�m uma liga��o com quest�es estrat�gicas da organiza��o,
tais como gerir o portf�lio de projetos, prover informa��o a alta gest�o para a
tomada de decis�o, priorizar projetos, monitorar a realiza��o da estrat�gia;
Atua��o de car�ter t�tico: envolve oferecer a seus clientes servi�os que
atendem a um grupo de projetos ou indiv�duos, tais como prover metodologia de
gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos,
prover treinamento para gerentes e equipes;
Atua��o de car�ter operacional: envolve oferecer a seus clientes servi�os
direcionados a um projeto ou indiv�duo, tais como apoiar o planejamento e
controle do projeto, fazer coaching/mentoring,
gerenciar um projeto estrat�gico e recuperar um projeto com problemas.
Segundo Pinto et al., (2010 p. 17) �o n�vel de maturidade atual em cada uma
das abordagens � dado pela compara��o entre a pontua��o relativa � situa��o atual
da organiza��o, com o total de pontos poss�veis de serem obtidos no modelo. J�
o n�vel de maturidade desejada � dado pela compara��o entre a pontua��o relativa
� situa��o desejada da organiza��o, com o total de pontos poss�veis de serem
obtidos no modelo�. A maturidade atual e a maturidade desejada s�o
representadas por meio de percentuais, apresentados na Tabela 1.
Tabela
1: Classifica��o do n�vel de maturidade.
|
N�veis |
% |
|
B�sico |
0% � 33% |
|
Intermedi�rio |
34% � 66% |
|
Avan�ado |
67% � 100% |
Fonte: Elaborado pelo autor.
Portanto, para definir o grau de maturidade da organiza��o segundo o
modelo de (Pinto et al., 2010), � necess�rio enquadrar a amplitude do PMO da empresa,
depois aplicar o question�rio adequado, e por meio dos resultados, definir qual
abordagem do PMO em rela��o aos seus clientes, e seu n�vel de maturidade atual
e desejado em percentual.
3 M�TODO
M�todo � um conjunto de t�cnicas, processos e abordagens utilizadas para formular e resolver situa��es de aquisi��o objetiva do conhecimento, de uma forma sistem�tica (RODRIGUES, 2007).
Os m�todos s�o atividades objetivas e sistem�ticas onde existe uma seguran�a e economia maior, proporcionando o alcance dos objetivos, planejando caminhos, reconhecendo erros e colaborando com as decis�es do cientista (MARCONI; LAKATOS, 2003).��
M�todo
�concretiza-se em �etapas ou fases� e usa �t�cnicas�, ou seja, instrumentos
facilitadores, auxiliares ao processo do conhecimento.� (BIAGI, 2012, p. 74). A
seguir ser�o descritos os procedimentos metodol�gicos que caracterizam este
estudo.
3.1 CARACTERIZA��O E ESTRAT�GIA DA PESQUISA
Em rela��o aos objetivos a pesquisa � do tipo explorat�ria. A pesquisa explorat�ria envolve levantamento bibliogr�fico e entrevista com colaboradores que tiveram experi�ncias pr�ticas com o problema pesquisado (MATIAS-PEREIRA, 2012).
Para o
presente estudo, referente a sua natureza, utilizou-se o tipo qualitativo, onde
sabe-se que existe uma rela��o din�mica entre o mundo real e o sujeito. O
ambiente natural � a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador � o
instrumento-chave (MATIAS-PEREIRA, 2012)
O estudo de caso � utilizado com o objetivo de conseguir informa��es e/ou conhecimentos sobre um problema ou situa��o, para o qual se procura uma resposta, ou ainda descobrir novos fen�menos e as rela��es entre eles (MARCONI; LAKATOS, 2010). Este estudo de caso tem como objetivo analisar o n�vel de maturidade de um escrit�rio de projetos em uma concession�ria de energia no Cear�, afim de observar o qu�o � importante uma boa gest�o dos projetos para manter uma excelente qualidade do servi�o prestado e atender aos objetivos estrat�gicos.
3.2 ESTUDO
DE CASO
O estudo de caso permite investigar as caracteristicas significantes dos eventos vivenciados, como: processos organizacionais e administrativos, mudan�as em geral, rela��es entres os setores, entre outros. Tem como caracter�stica o estudo profundo de um ou mais objetos, visando ampliar o conhecimento acerca destes. Tem como objetivos principais a explora��o da vida real e de seus limites, muitas vezes, indefinidos, al�m da descri��o do contexto situacional no qual a investiga��o est� sendo feita (MATIAS-PEREIRA, 2012).
O
estudo de caso escolhido foi em uma concession�ria de energia el�trica no Cear�
a fim de medir como est� o gerenciamento dos projetos da empresa e quais
benef�cios se obter� ap�s a implanta��o das melhorias sugeridas, conseguindo
assim contribuir na melhoria dos processos realizados, infuenciando no resultado
estrat�gico da organiza��o.
3.2.1 Popula��o-Alvo e Sele��o de Amostra
A popula��o-alvo em quest�o nesta pesquisa s�o os gestores do atual escrit�rio de projetos que citam a situa��o atual do PMO e os benef�cios de obter um escrit�rio de projetos na sua empresa.
A amostra pode ser entendida como uma parte, por��o ou parcela,
convenientemente selecionada do universo (popula��o), que pode ser tanto
probabil�stica como n�o-probabil�stica (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A
amostra n�o-probabil�stica constitui-se de elementos que o pesquisador considere
representativos da popula��o-alvo, sem, contudo, levar em considera��o dados
estat�sticos. Tamb�m se podem utilizar amostras n�o probabil�sticas quando da
sele��o de elementos levando-se em conta a facilidade de acesso a essas
amostras (VERGARA, 2009).
No
estudo em quest�o, a amostra utilizada � n�o-probabil�stica. Amostras n�o
probabil�sticas podem ser �amostras intencionais, que s�o aquelas em que s�o
escolhidos sujeitos que representem o �bom julgamento� da popula��o/universo�
(MATIAS-PEREIRA,2012, p 92).
Realizaram-se
entrevistas com gestores da empresa com o objetivo de colher dados para
mensurar o atual est�gio de maturidade do PMO existente, bem como as dificuldades
e ganhos alcan�ados. Realizou-se a pesquisa com o aux�lio de question�rio onde
os Gestores da empresa responderam e permitiram a consolida��o dos dados e
informa��es para a realiza��o do trabalho de forma a permitir avaliar o grau de
maturidade do PMO na empresa.
3.3 INSTRUMENTO E T�CNICA DE COLETA DE DADOS
Nesta se��o, s�o apresentados os m�todos utilizados para coleta, tabula��o e tratamento de dados que posteriormente foram utilizados para an�lise dos dados.
3.3.1 Elabora��o do Instrumento de Pesquisa
Relacionado ao tipo de instrumento, escolheu-se a entrevista. "� o encontro entre duas ou mais pessoas, a fim de obter informa��es a respeito de determinado assunto, mediante uma conversa��o de natureza profissional" (MATIAS-PEREIRA, 2012, p 164).
Realizadou-se a entrevista n�o-estruturada, que concede ao entrevistador a liberdade para aperfei�oar cada situa��o na dire��o que considerar adequada e relevante, j� que as perguntas s�o abertas e podem ser respondidas numa conversa informal (MARCONI; LAKATOS, 2010).
3.3.2 Pr�-Teste do Instrumento de Coleta de Dados
Neste
estudo, o pr�-teste foi realizado dia 21 de novembro de 2018, em que os
selecionados foram alguns membros que comp�em a equipe de gest�o de projetos na
empresa onde o estudo de caso realizou-se.
O
pr�-teste ou teste-preliminar tem como objetivo analisar a validade da coleta
de dados. Consiste em testar os instrumentos de pesquisa sobre uma pequena
parcela da amostra de modo a evitar que a pesquisa atinja falsos resultados
(MARCONI; LAKATOS, 2010).
3.3.3 Aplica��o do Instrumento de Coleta de Dados
Aplicou-se a entrevista aos gestores de projetos de uma Distribuidora de Energia do� Cear�, que responderam o question�rio espec�fico do modelo proposto, onde foi poss�vel fazer a avalia��o da maturidade do PMO.
3.4 M�TODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
Nesta se��o, s�o apontandos o m�todo utilizado para coleta, tabula��o e tratamento de dados que posteriormente foram utilizados para an�lise dos dados.
3.4.1 Coleta dos Dados
Coleta de dados tamb�m pode ser entendida como uma fase do m�todo de pesquisa onde s�o utilizadas ferramentas e t�cnicas espec�ficas para a reuni�o de dados (PRODANOV; FREITAS, 2013). �A defini��o do instrumento de coleta de dados depender� dos objetivos que se pretende alcan�ar com a pesquisa e do universo a ser investigado� (MATIAS-PEREIRA, 2012, p 90).
Realizou-se a entrevista pessoalmente, no dia 23 de Abril de 2019, em que responderam as quest�es esclarecendo quaisquer d�vidas � respeito do assunto abordado.
3.4.2 Tabula��o dos Dados
Procurou-se
utilizar os recursos manuais e computacionais para organizar os dados obtidos
na pesquisa do estudo de caso. Atualmente, com a facilidade da inform�tica, �
natural que se escolha os recursos computacionais para dar suporte � elabora��o
de �ndices, tabelas, quadros e gr�ficos (MATIAS-PEREIRA, 2012).
A
tabula��o foi realizada atrav�s do Microsoft Office Excel e o Microsoft
Office Word, pois disponibilizaram recursos de agrupamentos e disposi��o de
dados relevantes para a an�lise e interpreta��o dos dados.
3.4.3 Tratamento dos Dados
Tendo
sido tabulados, os dados precisam ser analisados e interpretados. A an�lise
constitui-se na fase em que se verifica se os dados colhidos est�o relacionados
aos fen�menos estudados e sua relev�ncia em rela��o aos objetivos da pesquisa (ANDRADE, 2005).
Nesta fase, ocorre a an�lise e interpreta��o dos dados que foram obtidos e organizados na tabula��o e apresenta��o dos dados. Assim, a an�lise deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de confirmar as hip�teses da pesquisa (MATIAS-PEREIRA, 2012).
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta se��o, s�o apresentados os os resultados da pesquisa e classifica��o do PMO, de acordo com o modelo apresentado.
4.1 OBJETO DE ESTUDO � Empresa
Beta Distribuidora LTDA
A empresa Beta atua no setor de gera��o e distribui��o de energia e est� presente em 35 pa�ses. No Brasil, atua em S�o Paulo, Rio de Janeiro, Goi�s e Cear�, possuindo aproximadamente 18 milh�es de clientes.
No Cear�, atua em todo o estado, atendendendo aos 84 munic�pios, possuindo aproximadamente 3 milh�es de clientes.
A empresa Beta possui atualmente tr�s Ger�ncias Operacionais, sendo uma ger�ncia classificada como ger�ncia C, outra classificada como ger�ncia B e outra classificada como ger�ncia A. Desde o ano de 2018, cada ger�ncia estabeleceu um escrit�rio de projetos (PMO), com o objetivo de alinhar as diretrizes estabelecidas pela Diretoria da empresa.
O estudo de caso foi realizado na ger�ncia A que possui 60% dos clientes e do volume de energia e servi�os distribu�dos. Esta ger�ncia, possui 2 grandes departamentos, totalizando 10 engenheiros respons�veis pela gest�o das opera��es.
A amostra desta pesquisa realizou-se com estes 10 Engenheiros, onde cada um deles respondeu o question�rio do PMO Maturity Cube que permitiu a realiza��o do estudo de caso e avalia��o do PMO desta ger�ncia.
4.1.1 Classifica��o
do PMO Ger�ncia A
Para a realiza��o da pesquisa, cada engenheiro respons�vel pelos processos das opera��es da ger�ncia A recebeu e respondeu o question�rio do PMO Maturity Cube. Observou-se que o PMO atual est� em n�vel Departamental e foi neste n�vel de amplitude que a pesquisa foi realizada.
De acordo com as respostas dos question�rios, foi poss�vel avaliar a abordagem em n�veis operacional, t�tico e estrat�gico, avaliando o n�vel de maturidade do PMO.
A tabela 2 mostra as avalia��es em n�veis estrat�gico, t�tico e operacional, al�m dos n�veis desejados e n�vel atual para uma abordagem Departamentalizada:
Tabela
2 � Aplica��o do modelo PMO Maturity Cube
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Abordagem do PMO � Empresa Beta |
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Avalia��o Estrat�gica |
Avalia��o T�tica |
Avalia��o Operacional |
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N�vel Atual |
33,3% B�sico |
14% B�sico |
22% B�sico |
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N�vel Desejado |
52% Intermedi�rio |
61% Intermedi�rio |
63% Intermedi�rio |
Fonte:
Elaborado pelo atutor
Conforme mostrado na tabela 2, devido ao pouco tempo da implanta��o do escrit�rio de projetos (ano de 2018), a empresa avalia que o n�vel ideal seria o n�vel intermedi�rio. Por�m, de acordo com a avalia��o, o PMO encontra-se com a maturidade em n�vel b�sico nas avalia��es Estrat�gica, T�tica e Operacional.
Observa-se que o PMO da empresa em quest�o, tem uma maior ader�ncia na avalia��o estrat�gica. Em visita realizada na empresa e conversa com os respons�veis, foi poss�vel verificar o desdobramento da estrat�gia da empresa para os demais n�veis da empresa e o PMO auxilia este desdobramento com o acompanhamento de projetos estrat�gicos ou que auxiliem o alcance da estrat�gia da empresa.
Em rela��o a avalia��o t�tica, a empresa possui um gap (diferen�a entre o n�vel desejado e� n�vel atual) muito grande em rela��o ao n�vel desejado de 61%.� J� em rela��o a avalia��o operacional, a empresa tamb�m possui gap muito elevado sendo necess�rio melhorar em v�rios aspectos.
Como forma de aumentar as avalia��es em todos os n�veis de forma a tornar o PMO no n�vel desejado, elaborou-se uma rela��o de sugest�es em cada avalia��o para melhorar a abordagem.
4.1.2 Abordagem
Estrat�gica
Para melhorar a abordagem, a empresa deve melhorar o acompanhamento do PMO sob os seguintes aspectos:
� Melhorar a coordena��o e integra��o dos projetos dentro dos departamentos;
� Elaborar um quadro estrat�gico dos projetos existentes;
� Melhorar a qualifica��o dos Gerentes de Projetos;
� Medir, acompanhar e melhorar o desempenho do PMO;
� Melhorar investimento em projetos priorit�rios.
4.1.3 Abordagem T�tica
Em rela��o a abordagem t�tica, cujo gap em rela��o ao n�vel desejado foi de 47% , as sugest�es para aumentar o grau de ader�ncia � avalia��o foram:
� Desenvolver uma metodologia padr�o de dissemina��o e acompanhamento dos projetos existentes;
� Desenvolver as compet�ncias dos Gerentes de Projetos;
� Estabelecer um sistema de informa��es para acompanhar e desenvolver os projetos, com foco na melhoria e controle;
� Melhorar a participa��o dos clientes e parceiros;
� Melhorar o gerenciamento das li��es aprendidas nos projetos;
� Melhorar o Planejamento e controle dos Riscos dos Projetos.
4.1.4 Abordagem operacional
J� em rela��o a abordagem operacional, onde tamb�m o gap foi muito significativo, as sugest�es de melhorias foram:
� Melhorar os servi�os de apoio aos projetos, tais como: an�lise de riscos, gest�o de contratos, etc;
� Melhorar informa��es dos avan�os e benef�cios dos projetos � Ger�ncia;
� Melhorar o monitoramento dos projetos e programas;
� Promover mentoria aos gerentes de Projetos;
� Realizar auditorias em projetos;
� Melhorar e acompanhar as li��es aprendidas dos projetos.
5 CONSIDERA��ES FINAIS
O modelo de avalia��o de maturidade PMO Maturity Cube, mostrou-se bastante satisfat�rio para a empresa onde o estudo de caso foi realizado. A empresa em quest�o n�o realiza nenhum modelo de avalia��o, e atrav�s desta experi�ncia, foi poss�vel verificar a necessidade urgente de realizar melhorias em seu escrit�rio de projetos (PMO).
Em todos as abordagens (estrat�gico, t�tico e operacional), o PMO da empresa encontra-se em n�vel b�sico de acordo com esta avalia��o. Percebeu-se que a empresa ficou surpresa com a avalia��o, pois achava que o PMO j� estava em n�vel intermedi�rio.
Observa-se que nas abordagens t�tica e operacional, a diferen�a entre os n�veis desejados e atuais s�o bem maiores, sendo necess�rio que a empresa adote as sugest�es apontadas de forma a melhorar a participa��o do PMO e o resultado em projetos.
Os projetos considerados cr�ticos aos resultados da empresa, necessitam de maior acompanhamento por parte do PMO e para estes projetos, � necess�rio selecionar gerentes com maior qualifica��o. Como a empresa n�o possui um acompanhamento dos n�veis de seu Gerentes de Projetos, fica dif�cil selecionar Gerentes mais adequados em projetos mais cr�ticos. Uma das sugest�es apontadas foi realizar capacita��o cont�nua e avalia��o dos Gerentes de Projetos.
Em rela��o aos Riscos, foi poss�vel observar que n�o h� uma abordagem madura em rela��o as melhores pr�ticas para identificar e mitigar riscos. Torna-se necess�rio que os Gerentes de projetos possuam conhecimento neste importante tema.
Verificou-se tamb�m que nenhum dos gerentes possuem certifica��o PMP (Professional Management Project). A certifica��o contribui no sentido de tornar o Gerente de Projetos mais preparado sobre as melhores pr�ticas na gest�o de projetos e abordar aspectos de qualidade, custos e riscos.
O resultado da pesquisa foi extremamente satisfat�ria e atendeu aos objetivos geral e espec�ficos do artigo. Como sugest�o de trabalhos futuros, orienta-se realizar esta avalia��o nas demais ger�ncias de forma a medir a maturidade atual e promover as melhorias necess�rias.
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